企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)，品牌與眾不同，廣告循循善誘，利潤(rùn)的最大化，這一切都是在夸大其辭，宛如空中樓閣。對(duì)于市場(chǎng)人員而言，你必須先有一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)！
營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)往往會(huì)面臨巨大壓力，這是因?yàn)槿藗冊(cè)谂袛酄I(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成功與否時(shí)，很大程度上要看是否實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，比如，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，最大限度地滿足股東要求。如果品牌沒(méi)有成長(zhǎng)，按照上述推論，就可以認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)必定是失敗的。營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)用一個(gè)詞來(lái)描述就好比是“空中樓閣”，在字典中它的含義包括：虛構(gòu)的，幻想的，遠(yuǎn)離現(xiàn)實(shí)的。確實(shí)，無(wú)論情況發(fā)生怎樣的變化，營(yíng)銷(xiāo)總是存在于一個(gè)虛構(gòu)的世界中。如果人們渴求忠誠(chéng)，那么市場(chǎng)人員就會(huì)把忠誠(chéng)推銷(xiāo)給消費(fèi)者；如果需要重新定位品牌，他們會(huì)說(shuō)“一切全是為年輕人量身定做的”；如果想打動(dòng)更多的消費(fèi)者，他們又會(huì)說(shuō) “我們物超所值的產(chǎn)品一定會(huì)令您滿意”。
是誰(shuí)在宣揚(yáng)這些不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？當(dāng)然是這些市場(chǎng)人員。盡管如此，我相信營(yíng)銷(xiāo)仍然是必要的，因?yàn)樗鼘⒁韵M(fèi)者為導(dǎo)向，并滿足消費(fèi)者關(guān)注自身需求的心理。然而如果設(shè)定的目標(biāo)不切實(shí)際，那么即使消費(fèi)者有購(gòu)買(mǎi)某種產(chǎn)品的意愿，這一設(shè)定的目標(biāo)也毫無(wú)意義。許多營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)實(shí)際上并不現(xiàn)實(shí)，從一開(kāi)始就注定會(huì)失敗。不現(xiàn)實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)包括：持續(xù)的增長(zhǎng)，與眾不同的品牌，循循善誘的廣告，利潤(rùn)的最大化，以及知識(shí)型管理。當(dāng)沒(méi)有達(dá)到這些本來(lái)就不可能達(dá)到的目標(biāo)時(shí)，市場(chǎng)人員就會(huì)說(shuō)是營(yíng)銷(xiāo)的失敗�，F(xiàn)在，讓我們通過(guò)一步步的分析，來(lái)發(fā)現(xiàn)這些不切實(shí)際的空想所暴露出的問(wèn)題，并找出可行的營(yíng)銷(xiāo)方案。
目標(biāo)一：持續(xù)增長(zhǎng)
當(dāng)問(wèn)及市場(chǎng)人員的目標(biāo)時(shí)，他們總是說(shuō)要讓大多數(shù)品牌和大多數(shù)公司都能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。然而，相對(duì)于市場(chǎng)的發(fā)展而言，它們往往并未增長(zhǎng)。為此，人們普遍會(huì)認(rèn)為這是營(yíng)銷(xiāo)失敗所致。事實(shí)上，只有那些設(shè)定目標(biāo)太高或者不切實(shí)際，宣稱(chēng)其業(yè)務(wù)能夠持續(xù)有機(jī)增長(zhǎng)，而消費(fèi)者也聽(tīng)信了他們的那些市場(chǎng)人員，才會(huì)出現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)失敗的現(xiàn)象。一年以前，市場(chǎng)上傳言麥當(dāng)勞正在實(shí)施一個(gè)龐大的營(yíng)銷(xiāo)方案，稱(chēng)其已花費(fèi)了100多億美元來(lái)改變其菜單，以求出現(xiàn)新變化；麥當(dāng)勞決定改變業(yè)務(wù)方向，簡(jiǎn)化核心產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)�！拔覀冇�(jì)劃把業(yè)務(wù)翻一番�！丙湲�(dāng)勞的發(fā)言人這樣確認(rèn)。然而，麥當(dāng)勞的聲明卻是：“公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)�！庇盅a(bǔ)充說(shuō)：“不幸的是，去年……”現(xiàn)在，持續(xù)的有機(jī)增長(zhǎng)已非常罕見(jiàn)。更為常見(jiàn)的情況是，大多數(shù)公司并未在市場(chǎng)份額上有對(duì)比性的增長(zhǎng)，而更多的僅是比上一年有所增長(zhǎng)，但各家公司卻都宣稱(chēng)其達(dá)到了同樣高的增長(zhǎng)目標(biāo)。杰姆·柯林斯在他調(diào)查分析的1435家公司中發(fā)現(xiàn)，只有11家有實(shí)際增長(zhǎng)。（見(jiàn)Climbing to Greatness with Jim Collins，《與杰姆·柯林斯一起攀登高峰》，Art Kleiner,S+b,2001年第4季度）持續(xù)的巨大增長(zhǎng)，似乎只有通過(guò)兼并和收購(gòu)才能實(shí)現(xiàn)�！ �
制約增長(zhǎng)的因素就是競(jìng)爭(zhēng)。如果你的品牌占有20%的市場(chǎng)份額，那么，80%的市場(chǎng)將屬于你的競(jìng)爭(zhēng)者。生存，而不是增長(zhǎng)，就成為了游戲規(guī)則：下一年你當(dāng)然還想占領(lǐng)20%的市場(chǎng)份額。如果你致力于達(dá)到這一目標(biāo)，通常你就有可能達(dá)到。而當(dāng)你因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失誤而獲益，則更像是一種偶然的獎(jiǎng)勵(lì)。
然而這種“一般情況下不增長(zhǎng)而例外情況下增長(zhǎng)”的戰(zhàn)略，在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中能夠?yàn)槭袌?chǎng)所接受嗎？我相信可以。每個(gè)公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)以外的其他部門(mén)并不把增長(zhǎng)作為它們的主要目標(biāo)，財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、人力資源、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)沒(méi)有必要通過(guò)不斷地追逐“幻想”而宣傳自我。
目標(biāo)二:品牌的差異
對(duì)大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人員而言，只要消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)了他們的產(chǎn)品，他們就不必再去宣稱(chēng)其產(chǎn)品如何與眾不同。約翰·墨菲是世界領(lǐng)先的顧問(wèn)品牌Interbrand的創(chuàng)立者，最近他對(duì)《Market Leader》雜志表示：“最重要的，必須確保你的品牌與眾不同，而沒(méi)有必要進(jìn)行大量的轟炸式宣傳……要給消費(fèi)者一個(gè)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品而不去選擇你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的理由�！�
但是，這是一種幻想，如果普遍存在這一學(xué)說(shuō)的話，那也是虛偽之辭。有沒(méi)有只靠一則廣告，就能給出讓人們選擇百事可樂(lè)而非可口可樂(lè)的“理由”呢？同理，美國(guó)航空公司與聯(lián)合航空公司、赫茲與安飛士，以及Bingo與Bango之間又是如何呢？為什么一些小規(guī)模公司的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)能夠改變消費(fèi)者的行為呢？即使是存在一些很重要的因素，像把黑色的巧克力變?yōu)榘咨�，高效的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)也遠(yuǎn)不是那么簡(jiǎn)單。
實(shí)際上，競(jìng)爭(zhēng)性的品牌通常非常類(lèi)似。邁克爾·波特的“持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”有兩個(gè)弊�。焊�(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很少存在；如果存在的話，也不會(huì)持久。
導(dǎo)致銷(xiāo)售量不同的任何品牌差異幾乎都會(huì)被迅速拷貝�！凹夹g(shù)中的這種趨勢(shì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品越來(lái)越相同。”著名的廣告巨頭James Webb Young在80年前這樣說(shuō)。但是他給出了錯(cuò)誤的解釋?zhuān)耗７率怯捎诟?jìng)爭(zhēng)（就如同現(xiàn)在一樣），而不是由于20世紀(jì)20年代早期的新技術(shù)。不讓你的競(jìng)爭(zhēng)者有所不同或者比你更好，這也是競(jìng)爭(zhēng)，這樣就可以阻止他們超過(guò)你，或者是不讓他們保持領(lǐng)先地位。
市場(chǎng)上沒(méi)有永遠(yuǎn)第一的產(chǎn)品。即使是率先行動(dòng)，優(yōu)勢(shì)也未必可以保證，實(shí)際上，競(jìng)爭(zhēng)將很快導(dǎo)致更好的產(chǎn)品出現(xiàn)（例如三氣囊）。競(jìng)爭(zhēng)者同樣會(huì)從創(chuàng)新者的錯(cuò)誤中去學(xué)習(xí)，并更努力地嘗試。
幸運(yùn)的是，競(jìng)爭(zhēng)性品牌不必因?yàn)橄M(fèi)者要挑選就要顯得與眾不同。在多數(shù)品牌中，人們并不用那種方式去區(qū)分。A品牌使用者和B品牌使用者對(duì)各自品牌的感受很相似，這一點(diǎn)已得到了多方面的證實(shí)。
消費(fèi)者只需通過(guò)拋硬幣的方法就能夠選擇出任何適當(dāng)?shù)钠放�。�?jìng)爭(zhēng)性的品牌或多或少是可以被替代的。有經(jīng)驗(yàn)的消費(fèi)者都知道這一點(diǎn)。如果A確實(shí)比B好得多──不管它是更甜、更便宜還是其他什么，只要是價(jià)錢(qián)相同，就幾乎不會(huì)存在選擇的問(wèn)題，或者說(shuō)這個(gè)問(wèn)題至少不會(huì)困擾消費(fèi)者很久。在多數(shù)社會(huì)環(huán)境下，幾乎每個(gè)人都會(huì)選取更好的產(chǎn)品。
但是如果不是靠拋硬幣去選擇外觀相似的產(chǎn)品，經(jīng)驗(yàn)豐富的消費(fèi)者會(huì)根據(jù)長(zhǎng)期養(yǎng)成的習(xí)慣（“忠誠(chéng)”）去做出選擇。大量證據(jù)顯示，多數(shù)情況下，消費(fèi)者會(huì)選擇自己已經(jīng)習(xí)慣了的品牌，在特別需要或特定情緒下也會(huì)有所調(diào)整。 比如說(shuō)，一年之中，經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)A品牌某類(lèi)產(chǎn)品的消費(fèi)者現(xiàn)在購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)性品牌B、C、D等，并且購(gòu)買(mǎi)的總數(shù)比A品牌的購(gòu)買(mǎi)數(shù)量還要多。這一點(diǎn)在以下情況下也適用，如果消費(fèi)者需要某種產(chǎn)品──比如他或她的液化氣、咖啡、避孕套快用完了，或者是需要找間酒店過(guò)夜──那么盡管許多品牌相似，或者是看上去一樣，他或她在選擇時(shí)也不會(huì)有什么困難。
當(dāng)然，品牌之間存在微小的差別。比如說(shuō)，百事可樂(lè)比可口可樂(lè)稍甜，某個(gè)牛奶什錦早餐品牌的葡萄干比另一個(gè)的多，本田的Model X有一個(gè)笨拙的安全帶。但是沒(méi)有人會(huì)聲稱(chēng)這些小區(qū)別是我們挑選某個(gè)特殊品牌的主要原因。我們?cè)谫?gòu)買(mǎi)之前不會(huì)去數(shù)葡萄干，也不會(huì)挨個(gè)去嘗哪個(gè)更甜。因此，在嘗試其他品牌之前，我們通常不知道（或不注意）這些區(qū)別。正如一個(gè)著名的專(zhuān)家曾發(fā)表過(guò)的觀點(diǎn)：“我知道所有這些品牌都是一模一樣的，我只想知道誰(shuí)最好。”有意思的是，這句話也曾由前倫敦J. Walter Thompson公司董事會(huì)主席Jeremy Bullmore說(shuō)過(guò)。
要想對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)分其實(shí)根本不難。我們到處可以見(jiàn)到如下事實(shí)，例如，大包裝袋對(duì)小包裝袋，番茄味對(duì)羅望子味，兩門(mén)、三門(mén)、四門(mén)和五門(mén)汽車(chē)模型，保證返回資金的投資債券對(duì)固定利息的債券。然而，競(jìng)爭(zhēng)性的品牌并不具備獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品屬性，如果有，也會(huì)被拷貝。
現(xiàn)實(shí)主義的品牌觀點(diǎn)認(rèn)為，借助不同的名稱(chēng)、標(biāo)識(shí)、包裝、廣告和記憶聯(lián)想，原本幾乎相同的產(chǎn)品打上了不同的品牌烙印。對(duì)于大部分品牌而言，它們的功能、特性沒(méi)有什么不同，正如我們所提到的那樣，顧客也不會(huì)感到它們有什么不同。
（Andrew Ehrenberg，英國(guó)倫敦南岸大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系教授，同時(shí)擔(dān)任國(guó)家研發(fā)計(jì)劃（International R&D Initiative）主席。作為T(mén)elevision and Its Audience（《電視及電視觀眾》，Sage出版，1989年）的合著者，他是大西洋兩岸一位極其活躍的顧問(wèn)。）
