麥當(dāng)勞亂了!


  從“更多選擇,更多歡笑”,到“常常歡笑,嘗嘗麥當(dāng)勞”,再到如今唱滿全球的“我就喜歡”,短短幾年,麥當(dāng)勞的廣告音樂不斷在人們心目中打榜流行。這位生于1955年,按中國算法幾近步入天命之年的麥當(dāng)勞大叔,在強(qiáng)勁的節(jié)奏中,愈加散發(fā)出酷味十足的感染力。

  在世界多個(gè)地方遭到重創(chuàng)業(yè)績不斷下滑的形勢下;在中國市場肯德基達(dá)到900家分店,而自己僅580家的競爭壓力下;2003年9月25日,剛剛從全球財(cái)務(wù)危機(jī)中緩過神來的麥當(dāng)勞,在全球120多個(gè)國家同步推動(dòng)“我就喜歡(i'mlovin'it)”的全新品牌活動(dòng),意在通過此次重大決策調(diào)整其品牌戰(zhàn)略,重塑昔日輝煌。

  正如筆者以前文章分析所表,麥當(dāng)勞的“內(nèi)憂外患”非一日之積累,而如今要撫平創(chuàng)口也不能僅圖“一時(shí)之快”。從市場背景和發(fā)展遠(yuǎn)景來看,麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略調(diào)整實(shí)有必要,只是,此次“變臉”前路幾何仍然未知,就筆者關(guān)注的幾個(gè)層面來看,麥當(dāng)勞的品牌進(jìn)程依然存在諸多變數(shù)。

  品牌戰(zhàn)略的“顧此失彼”

  據(jù)悉,“我就喜歡”是麥當(dāng)勞有史以來首次在全球范圍內(nèi)同一時(shí)期、同一組廣告、同一種訴求進(jìn)行的品牌推廣,按麥當(dāng)勞中國公司高層的說法,公司欲借此次“變臉”重新建立麥當(dāng)勞的品牌關(guān)系,重燃雇員及顧客對麥當(dāng)勞的熱情。

  多年以來,麥當(dāng)勞都是緊密圍繞家庭為主的目標(biāo)顧客群,并且成功地確立了“家庭”快餐的全球品牌形象,而今,麥當(dāng)勞新品牌戰(zhàn)略拋開家庭文化,轉(zhuǎn)向25-35歲的年輕人群,也是順應(yīng)市場變化的無奈之舉:

  一方面,“家庭”市場的豐厚利潤一直是各大快餐品牌爭奪的香餑餑,但是由于“家庭”市場的進(jìn)入門檻太低,大量競爭者的涌入和模仿,包括促銷手段日趨“同質(zhì)化”,使得麥當(dāng)勞應(yīng)對起來越來越力不從心,整個(gè)行業(yè)的利潤也被逐步攤薄。在產(chǎn)品和服務(wù)上已不占優(yōu)勢,而已趨成熟的消費(fèi)者卻是日見挑剔,迫使麥當(dāng)勞朝著品牌的附加價(jià)值尋找突破口。

  另一方面,正在崛起的年輕消費(fèi)群體已不容忽視,加之全球社會(huì)晚婚晚育和獨(dú)身的現(xiàn)象日益增多,單身和丁克家庭正在迅速壯大,這個(gè)新興的“年輕人市場”表現(xiàn)出的旺盛消費(fèi)力,顯然對麥當(dāng)勞充滿了非同尋常的誘惑。但是,這種誘惑又與“家庭”文化走的卻是不同的兩條道,這對麥當(dāng)勞原來的“家庭”市場定位帶來了挑戰(zhàn)!

  麥當(dāng)勞原本的“家庭”市場定位,是以兒童為核心的,但是這個(gè)市場的真正購買行為卻是由家長來實(shí)施,隨著對麥當(dāng)勞導(dǎo)致肥胖的指責(zé)在全世界蔓延開來,多數(shù)家長已經(jīng)開始審視孩子的健康問題,“嘗嘗麥當(dāng)勞”似乎已不再等同于“常常歡笑”了。在“家庭”市場產(chǎn)生危機(jī)的時(shí)刻,麥當(dāng)勞不選擇維護(hù)反而回避,將“歡笑”矛頭轉(zhuǎn)向年輕人,將在較大程度上流失原來的忠誠消費(fèi)者。

  盡管麥當(dāng)勞中國高層對此表示不擔(dān)心,而且在宣傳上也將陸續(xù)推出針對媽媽和寶寶的“我就喜歡”廣告,但是不可否認(rèn)的是麥當(dāng)勞的品牌消費(fèi)群重心已不在媽媽和寶寶這邊了;況且,新的品牌廣告形象代表的是一種時(shí)尚的個(gè)性文化,是一種年輕人自我實(shí)現(xiàn)、自由不羈的生活態(tài)度,這種“酷”文化能從多大把握打動(dòng)?jì)寢寕兊摹靶摹保帜苡卸嗌俚膶殞毮芎望湲?dāng)勞叔叔一起扮酷呢?當(dāng)家庭的溫馨和歡樂漸漸地成了新品牌戰(zhàn)略的附屬品,那些忠實(shí)的擁躉者可能會(huì)為了“生活好滋味”,而轉(zhuǎn)投肯德基等品牌的門下了。

  再者,由于中國本土“家庭”觀念頗為保守,對“年輕人”的時(shí)尚文化接受并不如歐美那樣“深刻”,這些家長一般不愿意自己的小孩過早地接觸那種所謂“年輕人”的“歐化”的時(shí)尚文化和消費(fèi)觀念;此外,“年輕人”消費(fèi)群體發(fā)展還不成熟,他們更傾向于選擇一些酒吧、咖啡廳等場所而與兒童區(qū)分開來。

  還有一點(diǎn)更值得商榷,盡管面臨諸多的困難,麥當(dāng)勞的“溫馨家庭、歡樂生活”的品牌形象已經(jīng)深入民心,而如今的新戰(zhàn)略卻突然改變了這一根深蒂固、辛苦培育了近50年的品牌形象,對麥當(dāng)勞而言不能不說是一個(gè)很大的損失和遺憾,而且據(jù)悉新品牌推廣單單廣告方面的費(fèi)用就已經(jīng)是一個(gè)天文數(shù)字,如此傷筋動(dòng)骨,對麥當(dāng)勞來說是否會(huì)得不償失?

  其實(shí),筆者認(rèn)為麥當(dāng)勞更應(yīng)該做的是基于品牌積累上的改進(jìn),而不是對以前品牌資產(chǎn)的拋卻,“我就喜歡”與其說是麥當(dāng)勞的品牌戰(zhàn)略改頭換面,倒不如是麥當(dāng)勞重新開發(fā)的新“促銷活動(dòng)”來的更好些。那么,麥當(dāng)勞新的品牌戰(zhàn)略又能走多遠(yuǎn)?這是一個(gè)極大的變數(shù)。

 品牌延伸的“力不從心”

  就在麥當(dāng)勞的全新品牌戰(zhàn)略推出后不久,2004年03月18日,據(jù)《北京青年報(bào)》消息,“麥當(dāng)勞旗下的兒童服裝玩具品牌“McKids”近日已在上海開出第一家門店,這個(gè)全球快餐巨頭也開始參與競爭快速增長的中國兒童消費(fèi)市場!蓖瑫r(shí),華東地區(qū)的幾家A級(jí)百貨商場已被挑選為“McKids”中國的首發(fā)市場,這標(biāo)志著麥當(dāng)勞在全球市場的品牌延伸新舉措已經(jīng)開始實(shí)施。

  據(jù)悉,Mckids作為“麥當(dāng)勞”品牌的延伸,也是麥當(dāng)勞一個(gè)新的國際化、多元化的零售許可計(jì)劃,其產(chǎn)品線涉及童裝、鞋類、玩具、包、眼鏡、飾品、電玩、錄像/DVD、書籍等多項(xiàng)領(lǐng)域,首批在中國上市的產(chǎn)品包括童裝、鞋、包、眼鏡、配飾等。麥當(dāng)勞全球Mckids營銷計(jì)劃將在隨后幾年里推出價(jià)值超過5000萬美元的全球推廣計(jì)劃,并利用麥當(dāng)勞餐廳進(jìn)行互動(dòng)推銷。

  而中國市場已被麥當(dāng)勞總部定位在全球范圍內(nèi)推廣Mckids品牌的“試驗(yàn)場”,Mckids登陸中國后,最遲不晚于2005年初,其系列產(chǎn)品將在美國、加拿大、墨西哥、日本、澳大利亞、韓國、中國臺(tái)灣地區(qū)以及其他西歐國家陸續(xù)全面推出。

  Mckids是麥當(dāng)勞為開拓兒童用品領(lǐng)域市場創(chuàng)立的品牌,目前只在美國本土銷售童裝產(chǎn)品,通過沃爾瑪作為主要的銷售渠道。如今,Mckids在整個(gè)東亞的生產(chǎn)與銷售中心都轉(zhuǎn)移到中國,根本原因還是期望在增長最快的中國兒童消費(fèi)市場尋找到新的利潤增長點(diǎn)。但是,在筆者看來,麥當(dāng)勞新品牌的推出,似有三點(diǎn)不妥:

  一是與新的品牌戰(zhàn)略的沖突。

  “我就喜歡”呼出了現(xiàn)時(shí)大多數(shù)年輕人的“心聲”,單就策略本身而言,其應(yīng)該算作為“BIG IDEA”,但從麥當(dāng)勞品牌系統(tǒng)來看,已經(jīng)脫離了以往路線,正如上文中所擔(dān)心的,新的品牌戰(zhàn)略對維系“家庭”消費(fèi)群作用并不顯見。而Mckids瞄準(zhǔn)的正是“兒童”市場,當(dāng)家長們感受著年輕人超炫的“我就喜歡”個(gè)性時(shí),是否能在動(dòng)感的節(jié)奏中“鬧中取靜”認(rèn)同這一新的兒童品牌;蛘哒f,在麥當(dāng)勞新的品牌戰(zhàn)略下Mckids的品牌內(nèi)涵到底是什么?在Mckids的市場推廣中要不要借勢“麥當(dāng)勞”的品牌資源?借勢的話又如何與現(xiàn)在的主營業(yè)務(wù)推廣相協(xié)調(diào)?

  二是與主營業(yè)務(wù)的資源沖突。

  麥當(dāng)勞的主營業(yè)務(wù)剛從全球的頹勢中緩過勁來,財(cái)務(wù)收支也剛趨于好轉(zhuǎn),品牌戰(zhàn)略因應(yīng)市場銷售而作出新的調(diào)整本也不為過。但是,在主營業(yè)務(wù)剛作策略性調(diào)整,前景仍未可預(yù)知的前提下,在為達(dá)成新的品牌訴求傳播已耗費(fèi)大量推廣費(fèi)用的現(xiàn)實(shí)前,Mckids雄心勃勃的“5000萬美元”市場推廣費(fèi)用,對于麥當(dāng)勞脆弱的資金鏈來說,仍不乏有勉強(qiáng)之嫌;或者說,以百事可樂一個(gè)小小的包裝改變,就在廣告和促銷上耗資數(shù)億美元之巨,最后銷售業(yè)績卻收效甚微為例,在麥當(dāng)勞仍處于的“多事之秋”,Mckids的出現(xiàn)似有亂中添亂之虞?

  三是品牌延伸的規(guī)劃沖突。

  在筆者看來,品牌延伸有三個(gè)原則,第一是在不影響主營業(yè)務(wù)的前提下的市場增值策略,第二是作為推動(dòng)主品牌業(yè)務(wù)的“銀色子彈”,第三是能夠借勢主品牌形象資源加速新產(chǎn)品的市場占有率。如果品牌延伸不成功或觸怒了消費(fèi)者,他們就會(huì)拒絕這個(gè)新生產(chǎn)品。如上文分析,Mckids似乎在三個(gè)原則上都出現(xiàn)了問題,這就需要我們拭目以待,麥當(dāng)勞的品牌延伸是否會(huì)帶來好處?

  品牌公關(guān)的“外實(shí)內(nèi)虛”

  配合新的品牌戰(zhàn)略,除開高費(fèi)用的廣告攻勢外,麥當(dāng)勞相應(yīng)的品牌公關(guān)工作也在有條不紊的展開。

  首先是姚明的加盟。

  洛杉磯當(dāng)?shù)貢r(shí)間2004年2月12日,麥當(dāng)勞宣布與NBA休斯敦火箭隊(duì)的中國球員姚明簽約,姚明也正式成為了麥當(dāng)勞的品牌代言人。

  “姚明賦予了麥當(dāng)勞品牌所需要的一切優(yōu)點(diǎn):年輕,充滿樂趣并且富有運(yùn)動(dòng)精神,這和當(dāng)代消費(fèi)者以及文化的發(fā)展趨勢非常吻合”,麥當(dāng)勞的執(zhí)行副總裁拉里•賴特說:“姚明獨(dú)一無二的偉大人格和超越國界的影響力,非常適合我們最新的全球推廣戰(zhàn)略!

  事實(shí)如此,以姚明目前的全球知名度和形象魅力,在麥當(dāng)勞的全球推廣活動(dòng)中,姚明無疑是其中關(guān)鍵的棋子。

  其次與奧運(yùn)會(huì)合作。

  麥當(dāng)勞成功續(xù)約成為2006至2012年夏、冬季奧運(yùn)會(huì)的全球合作伙伴,這是麥當(dāng)勞對該項(xiàng)國際體壇盛事以及參加該項(xiàng)世界頂級(jí)賽事的運(yùn)動(dòng)員的長期支持的延續(xù),也是麥當(dāng)勞首次續(xù)簽長達(dá)8年的奧運(yùn)贊助合同。

  麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官吉姆•坎塔盧普表示:“麥當(dāng)勞作為奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴迄今已近30年,因?yàn)槲覀冃叛鰥W運(yùn)會(huì)的精神和理想,而且為此深感自豪。作為每天向4,700萬顧客提供服務(wù)的聞名世界的品牌,我們和奧運(yùn)會(huì)一樣堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)精神、精益求精、追求完美的原則精髓,這也是奧運(yùn)會(huì)成為全世界優(yōu)秀楷模的原因所在。”

  作為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴,麥當(dāng)勞的權(quán)益除了在奧運(yùn)會(huì)上提供餐飲服務(wù)外,還被允許在全球范圍的市場營銷活動(dòng)中使用奧林匹克五環(huán)標(biāo)志,以及在其所在的國家和地區(qū)進(jìn)行奧運(yùn)會(huì)主題推廣活動(dòng)等。

  不知是巧合還是故意,上述兩項(xiàng)超重量級(jí)的品牌公關(guān),全都與“體育”和“健康”有著緊密的聯(lián)系。還是坎塔盧普先生的一句話說到了要點(diǎn):“我們繼續(xù)成為今后8年的奧運(yùn)全球合作伙伴體現(xiàn)了我們對奧運(yùn)重要性的支持,鼓勵(lì)大家通過體育運(yùn)動(dòng)受益,形成平衡而積極的生活方式!

  正是這個(gè)“平和而積極的生活方式”暴露出麥當(dāng)勞品牌強(qiáng)勢公關(guān)掩蓋下的核心問題,這就是“健康”。

  多年以來,漢堡包和炸薯?xiàng)l一直是麥當(dāng)勞的當(dāng)家產(chǎn)品,但也是許多人眼里的頭號(hào)垃圾食品,近年來關(guān)于其食品大多熱量太高,容易導(dǎo)致肥胖并由此威脅人體健康的批評(píng),聲勢一直居高不下。但是,從產(chǎn)品角度而言,麥當(dāng)勞無法根本去迎合消費(fèi)者的改進(jìn)要求,因?yàn)槌C枉過正的話,麥當(dāng)勞將不是麥當(dāng)勞了。

  而為了平“民憤”,麥當(dāng)勞也只好融入到當(dāng)前風(fēng)行世界的“減肥”潮流中,2004年3月,麥當(dāng)勞開始在美國逐漸取消特大號(hào)炸薯?xiàng)l的銷售,作為為顧客提供均衡飲食的措施之一。

  顯然,消費(fèi)者對這些小伎倆是不屑一顧的,面對來自各方面的壓力,麥當(dāng)勞選擇與奧運(yùn)會(huì)掛鉤,堪稱是破解“健康殺手”稱呼的妙招,不但可以轉(zhuǎn)移消費(fèi)者的注意力,而且過去受損的形象也會(huì)在今后相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)得到穩(wěn)步回升。這也是麥當(dāng)勞品牌公關(guān)“外實(shí)”掩蓋的“內(nèi)虛”之一。

  2004年3月9日,據(jù)英國《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道,麥當(dāng)勞在歐洲16個(gè)國家的餐廳里,很快就將大幅減少漢堡包系列食品,取而代之的則是雞肉沙拉、酸奶和碎水果等。同時(shí),該報(bào)道援引麥當(dāng)勞歐洲業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁丹尼斯•埃內(nèi)坎的話對此事進(jìn)行評(píng)論:“顧客們現(xiàn)在對保健食品和生活方式越來越關(guān)注。將沙拉作為正餐供應(yīng),本身就是我們對顧客需求作出的響應(yīng)。”與歐洲相反,“雙層吉士漢堡”正在中國進(jìn)行持續(xù)長達(dá)一年的熱銷活動(dòng),為何麥當(dāng)勞對于健康問題的態(tài)度,在中歐市場的區(qū)別如此之大呢?

  在輿論增壓之時(shí),姚明成為麥當(dāng)勞的形象代言人,有意無意似乎都沖緩了其在中國市場的被動(dòng)局面。而在“健康食品”問題的爭論上,其競爭對手肯德基的公關(guān)能力則更勝一籌。早在今年1月17日,肯德基率先推出了《健康食品政策白皮書》,對洋快餐的“垃圾食品”之說及相關(guān)爭論給予了正式回復(fù)。而這也正是麥當(dāng)勞品牌公關(guān)“外實(shí)”掩蓋的“內(nèi)虛”之二。

  案語

  從上述變數(shù)來看,對麥當(dāng)勞品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生重要制約的因素有以下三點(diǎn):

  第一,品牌形象。

  調(diào)查表明,大多數(shù)消費(fèi)者仍然認(rèn)為,麥當(dāng)勞是家庭聚會(huì)的地方,多年積淀的傳統(tǒng)品牌形象是麥當(dāng)勞品牌經(jīng)營策略調(diào)整的最大阻力。比如麥當(dāng)勞曾在烏克蘭的3個(gè)餐廳試點(diǎn)出售“切爾尼戈夫”清爽型啤酒,以失敗告終,因?yàn)槿藗冇X得當(dāng)著孩子的面喝酒不適宜。

  第二,競爭手段。

  質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值,這是麥當(dāng)勞一直頗為倚重的四原則,但這種優(yōu)勢隨著競爭對手的崛起,早已不復(fù)留存。比如今日的肯德基、德克士、漢堡王等,在這方面與麥當(dāng)勞已不相伯仲;其次,是產(chǎn)品面對的健康聲討,以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合等問題,麥當(dāng)勞要恢復(fù)往日輝煌,就必須正視并極力解決這些問題,重構(gòu)其競爭優(yōu)勢。

  第三,擴(kuò)張問題。

  麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官坎塔盧波上臺(tái)后,將加速麥當(dāng)勞在中國擴(kuò)張的計(jì)劃,計(jì)劃2004年在中國新開約100家分店,并在未來幾年中每年都將開設(shè)相同數(shù)量的新店。一直以來,麥當(dāng)勞憑借其選址支持系統(tǒng)、產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)等建構(gòu)的優(yōu)勢支撐著其遍布全球的快速擴(kuò)張,隨著新品牌戰(zhàn)略的出臺(tái),這些勢必要作出相應(yīng)調(diào)整。而且,麥當(dāng)勞現(xiàn)在所面臨的資金問題也為其新一輪的擴(kuò)張埋下了隱憂。

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