柔道戰(zhàn)略避開了與先入強(qiáng)者硬碰硬的較量，利用它們很難迅速轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，靠速度、靈活性和創(chuàng)造性取勝。《加州管理評(píng)論》刊文以eBay為例說明小公司遭遇大公司時(shí)如何利用柔道戰(zhàn)略化解掉對(duì)方的優(yōu)勢(shì)，從而贏得市場(chǎng)
為什么有些公司能擊敗強(qiáng)大的對(duì)手而有些不能呢？這是每個(gè)進(jìn)取的企業(yè)都會(huì)遇到的問題。無論你是新成立的公司，還是要進(jìn)入已被強(qiáng)大先入者所占據(jù)的市場(chǎng)的巨頭公司，基本的問題是一樣的：你將如何超越已具有規(guī)模、實(shí)力和歷史的對(duì)手？
答案簡單但有力：成功的挑戰(zhàn)者運(yùn)用了所謂的“柔道戰(zhàn)略”，避免了對(duì)手的全力競(jìng)爭。柔道戰(zhàn)略避開了與先入強(qiáng)者有利的硬碰硬的較量，利用它們很難迅速轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，靠速度、靈活性和創(chuàng)造性取勝。移動(dòng)、平衡杠桿是柔道戰(zhàn)略的三原則，本文主要分析最易被忽視，但也最關(guān)鍵的平衡戰(zhàn)略。
柔道開始時(shí)，每位參賽者都想去抓對(duì)方的衣領(lǐng)或袖子，以便使對(duì)手失去平衡。同時(shí)，對(duì)手也會(huì)遵循簡單但違反本能的原則：順著與對(duì)方相同而不是相反的方向施力，借勢(shì)反而使對(duì)手失去平衡。一個(gè)柔道高手懂得如何借力順勢(shì)保持自己的平衡。
平衡戰(zhàn)略能幫助小公司遭遇大公司時(shí)上風(fēng)。通過“抓住對(duì)手”，有經(jīng)驗(yàn)的柔道戰(zhàn)略家會(huì)找尋機(jī)會(huì)削弱對(duì)手的能力和攻擊欲；如果這沒法做到，那就避免正面交鋒，使對(duì)手的攻擊影響最小化�！巴评坪狻蓖ㄟ^改變對(duì)方的攻擊動(dòng)能，使之反指向?qū)Ψ蕉约焊M(jìn)一步。最后，通過掌握護(hù)身倒法，即使有時(shí)要面對(duì)暫時(shí)的失敗，也能保持平衡。
抓住對(duì)手
現(xiàn)存的競(jìng)爭對(duì)手是個(gè)很大的挑戰(zhàn)，而當(dāng)對(duì)手的資源遠(yuǎn)勝于自己時(shí)，其嚴(yán)峻程度將翻倍。然而，如果你必須與對(duì)手交鋒，那么最好“抓住對(duì)手”。想清楚了自己想從別人那里得到什么，然后決定要抓住什么——當(dāng)然，要遠(yuǎn)早于對(duì)手想到如何對(duì)付你。
抓住對(duì)手可幫助實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)。越早抓住對(duì)手，你就越能在競(jìng)爭中搶占先機(jī)，甚至可以做到不必進(jìn)行交戰(zhàn)就可以擊敗對(duì)手。另外，你也能限制現(xiàn)存或潛在對(duì)手的調(diào)遣余地，并從他們付出的代價(jià)中獲益。這兩點(diǎn)都能削弱對(duì)手的攻擊能力。微軟抓住了蘋果電腦與之合作的案例就很典型。20世紀(jì)80年代中期，微軟通過與蘋果合作便攜Macintosh的應(yīng)用程序，成為蘋果最重要的軟件供應(yīng)商，在討價(jià)還價(jià)中占據(jù)了很大的主動(dòng)權(quán)。
抓住對(duì)手的方式有很多，如果你想避免未來的戰(zhàn)爭，你可以利用你的成功優(yōu)勢(shì)與對(duì)方結(jié)成合作伙伴，合資企業(yè)，或進(jìn)行股權(quán)交易；如果你想限制對(duì)方的選擇，削弱對(duì)方發(fā)展自身能力的動(dòng)機(jī)，就向他們提供產(chǎn)品或服務(wù)。許多案例中，抓住對(duì)手指的是戰(zhàn)略術(shù)語中所謂的“co-opetition”：競(jìng)爭和合作同時(shí)存在。然而，必須牢記的是，這個(gè)技巧的真正目的不是為了達(dá)到各方多贏，而是為了防御且鞏固自己的競(jìng)爭地位。
案例：eBay
eBay應(yīng)用抓住對(duì)手戰(zhàn)略中，受益無窮，大大降低了互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國在線－時(shí)代華納對(duì)其的攻擊危險(xiǎn)。在C2C拍賣剛興起時(shí)，美國在線不僅是“眼球”和流量的網(wǎng)站領(lǐng)先者，它還比一般的門戶網(wǎng)站有著更深更好的客戶關(guān)系，它知道運(yùn)用社區(qū)（eBay正在努力建設(shè)），它很善于創(chuàng)造目標(biāo)區(qū)域的瀏覽量。所有的這些對(duì)eBay而言是極大的威脅。“如果美國在線做了拍賣業(yè)務(wù)，我們就很難出頭�！丙湼瘛せ萏芈f，她于1998年起任eBay的總裁兼CEO。
為了避免這種情況，一開始，eBay就與美國在線保持了密切的關(guān)系。1997年秋到1999年春，eBay的高級(jí)經(jīng)理們與美國在線進(jìn)行了三項(xiàng)成功的交易，每次都將這個(gè)潛在對(duì)手抓得更緊。eBay在每輪談判中始終堅(jiān)持一個(gè)目標(biāo)：增加eBay的銷售，將美國在線逐出市場(chǎng)。
在第一輪談判中，美國在線能為eBay帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇，也有使其重創(chuàng)的能力。“如果美國在線出爾反爾，我們會(huì)有很大麻煩�！必�(fù)責(zé)這次談判的市場(chǎng)副總監(jiān)史蒂夫·韋斯利承認(rèn)，因此，除了利用美國在線擴(kuò)展eBay外，韋斯利希望能不再依賴美國在線的幫助，或者說阻止來自它的競(jìng)爭。
然而，eBay當(dāng)時(shí)只有75萬美元的經(jīng)費(fèi)�！皩�(duì)美國在線而言，75萬美元僅僅是一次廣告費(fèi)，”韋斯利后來回憶道，“而從我們的角度來說，75萬美元是個(gè)很大的數(shù)目——相當(dāng)于我們預(yù)算的一半。當(dāng)時(shí)人們都質(zhì)疑我是否瘋了。”作為回報(bào)，eBay在美國在線網(wǎng)上做了12個(gè)月的鏈接，美國在線授權(quán)eBay90天內(nèi)在兩個(gè)小地區(qū)作為它的個(gè)人拍賣業(yè)務(wù)的獨(dú)家提供商。盡管如此，eBay還是贏得了首次交易。
為了乘勝追擊，1998年3月，eBay又與美國在線進(jìn)行了一次談判。這次，eBay希望能夠得到美國在線控制范圍內(nèi)更大區(qū)域的更多獨(dú)家權(quán)力。交易歷經(jīng)6個(gè)月終于達(dá)成，eBay在接下來的三年內(nèi)向美國在線支付1200萬美元，美國在線將eBay加入其網(wǎng)站關(guān)鍵詞列表中，允許美國在線注冊(cè)用戶鍵入“eBay”就能直接連到eBay的網(wǎng)站；另外，eBay還得到為期一年的更多方面業(yè)務(wù)的獨(dú)家代理權(quán)。即使那時(shí)，eBay的獨(dú)家代理權(quán)仍不穩(wěn)固，因?yàn)檫@一回合中，eBay提出的無競(jìng)爭條款，遭到美國在線的拒絕，這在某種程度上是個(gè)危險(xiǎn)的預(yù)兆，說明美國在線自身可能在考慮進(jìn)入拍賣領(lǐng)域。盡管有此挫折，惠特曼仍然樂觀�！凹词顾麄円策M(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，至少需要6-8個(gè)月，而我們已經(jīng)領(lǐng)先了6-8個(gè)月�！�
通過前兩項(xiàng)交易，eBay暫時(shí)抓住了這個(gè)最大的競(jìng)爭對(duì)手，而使它鞏固下來的是第三次交易。1999年3月，eBay和美國在線再次簽約：今后4年，eBay向美國在線支付7500萬美元，以eBay@AOL的聯(lián)合品牌名義，作為美國在線全球用戶的獨(dú)家拍賣服務(wù)提供商和出售廣告。另外，美國在線同意2年內(nèi)不進(jìn)入拍賣市場(chǎng)。通過這最近一次的交易，美國在線得到了98％的保證金，而eBay卻最大程度地確保了美國在線只能處于網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)的邊線。
避免正面交鋒
抓住對(duì)手有時(shí)足以打消對(duì)手想攻擊你的意向，但更常見的是，即使你已盡全力了，對(duì)手仍然會(huì)攻擊你，一旦這發(fā)生了，保持平衡就是個(gè)挑戰(zhàn)。你的直覺是要阻止對(duì)方的優(yōu)勢(shì)，但作為一個(gè)柔道戰(zhàn)略家，最次的是陷入針鋒相對(duì)的爭斗中，而以牙還牙通常會(huì)導(dǎo)致爭斗。
以小搏大時(shí)，短兵相接、硬碰硬最易導(dǎo)致失敗。所以，保持自己的初衷、以自己的方式攻擊對(duì)方或?qū)粽咦鞒龇磻?yīng)，而不是陷入針鋒相對(duì)中。Intuit的創(chuàng)始人斯科特·庫克，在十多年前微軟對(duì)其的多次攻擊中很好地運(yùn)用了這一戰(zhàn)略。與微軟硬碰硬是“沒把握的競(jìng)爭”,他指出“所以我們做運(yùn)行終端，有策略地追逐對(duì)手甚至尚未察覺到的客戶，而不是照搬微軟的所有東西，為發(fā)展開辟一條新路�！�
在弄清自己將會(huì)受到什么進(jìn)攻時(shí)，必須要仔細(xì)研究你的對(duì)手，分清楚哪些是有威脅的，哪些僅僅是沒有危險(xiǎn)的曇花一現(xiàn)的。盡量移動(dòng)到你不失初衷而又能應(yīng)對(duì)對(duì)方的位置；而當(dāng)你沒法做出相應(yīng)應(yīng)對(duì)時(shí)，那么就將攻擊引導(dǎo)到你的優(yōu)勢(shì)所在處。
配合對(duì)手的移動(dòng)在許多情形下都可行：例如，你能做到不引起更強(qiáng)烈的反應(yīng)而移動(dòng)，或能化解對(duì)手的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，搶占有利形勢(shì)。然而，如果配合對(duì)手的反應(yīng)意味著陷入針鋒相對(duì)中，那么千萬要避免，應(yīng)從自身出發(fā)，作出反應(yīng)。
案例：eBay
盡管eBay通過抓住美國在線避免了它的攻擊，但它沒法做到在所有的競(jìng)爭中不受到對(duì)手攻擊。這也并非惠特曼沒有努力去做：1998年和1999年，eBay的高層會(huì)見了很多公司，包括亞馬遜、雅虎和微軟，而在這些談判中，eBay就沒能再次那么幸運(yùn)。
1998年9月24日，非常巧合的是，在這eBay進(jìn)行首次公開上市的當(dāng)天，雅虎，當(dāng)時(shí)世界最領(lǐng)先的門戶網(wǎng)站，宣布進(jìn)入個(gè)人對(duì)個(gè)人的拍賣業(yè)務(wù)。更糟糕的是，雅虎不僅挑戰(zhàn)eBay的整個(gè)業(yè)務(wù)模式，并且提供了全免費(fèi)的服務(wù)，而eBay是向拍賣方收費(fèi)并從整個(gè)交易中收取傭金的。
惠特曼的第一步應(yīng)對(duì)移動(dòng)是創(chuàng)建一個(gè)SWAT團(tuán)隊(duì)，每周一、三、五下午5點(diǎn)到7點(diǎn)碰頭。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是要分解雅虎的業(yè)務(wù)，細(xì)細(xì)分析其方方面面，仔細(xì)追蹤雅虎是否獲得了市場(chǎng)份額。他們讓十個(gè)人每星期在雅虎網(wǎng)上買賣東西，作出分析報(bào)告，指出他們認(rèn)為的雅虎哪些比eBay好，哪些不如eBay，以及eBay該如何避開它們。
eBay面臨的第一個(gè)抉擇是是否要在收費(fèi)上對(duì)雅虎作出反應(yīng)�！巴ǔＣ赓M(fèi)是很好的主張�！被萏芈f。這一點(diǎn)沒有比網(wǎng)絡(luò)更能證明的了。以雅虎為首的成千上萬的公司使顧客養(yǎng)成了免費(fèi)獲得很多東西的習(xí)慣——新聞、運(yùn)動(dòng)、電郵、聊天室等等。然而，SWAT團(tuán)隊(duì)研究了雅虎后，發(fā)現(xiàn)免費(fèi)拍賣并非像他們?cè)人鶕?dān)心的，必須要進(jìn)行調(diào)整。事實(shí)上，惠特曼相信拍賣收費(fèi)是eBay繼續(xù)成功的因素之一，并相信“收費(fèi)有助于市場(chǎng)的健康發(fā)展，因?yàn)槿藗儾粫?huì)花25美分來拍賣破棉絮�！睕r且，eBay這樣便宜的收費(fèi)能保證用戶可以重寫商品說明，更換圖片，撤回不愿出售的物件，保證了拍賣商品的高質(zhì)量。因此，惠特曼堅(jiān)持eBay的收費(fèi)策略。
另一方面，eBay也作出了一些調(diào)整。競(jìng)爭暴露了eBay的一些缺點(diǎn)，例如雅虎的用圖更彈性化，分類更有效，注冊(cè)更簡單，為新手提供拍賣知識(shí)等。eBay很快就學(xué)習(xí)了雅虎的長處。
這是簡單的防御措施。在非常重要的市場(chǎng)推廣領(lǐng)域，eBay對(duì)雅虎作出了積極的回應(yīng)，用自己的方式狠狠反擊。雅虎通過在自己的網(wǎng)站上鏈接廣告，大量宣傳其拍賣業(yè)務(wù)，而eBay若要在網(wǎng)上有相同的曝光度，成本很高且不見得有效。于是，惠特曼選擇了加強(qiáng)eBay的大眾營銷戰(zhàn)略�，F(xiàn)存市場(chǎng)規(guī)模——每年1000億美元的銷售額不算小，分類的交易表明對(duì)從玩具娃娃到老爺車的交易中，要集中為賣方和買方提供一個(gè)相遇的平臺(tái)很重要。雅虎開始拍賣業(yè)務(wù)時(shí)，交易路演已經(jīng)是eBay的業(yè)務(wù)項(xiàng)目之一了。eBay加強(qiáng)了這方面的努力，做了約150次路演�！拔也卵呕⒉粫�(huì)那樣做�！被萏芈f，“他們沒有足夠的人力，甚至沒有興趣去做大眾營銷。”
“雅虎可能是eBay最大的殺手，”惠特曼回憶說，“它們擁有著名的品牌和巨大的流量，它們真的做得很好，有著很棒的產(chǎn)品。”然而，eBay最終于1999年春天克服了雅虎的挑戰(zhàn)，每周一、三、五的會(huì)議重新變?yōu)槊恐芤淮巍?
推拉制衡
前面的兩種技巧幫你保持平衡，使對(duì)手的攻擊影響最小化，而推拉制衡則更進(jìn)一步。通過推拉制衡，結(jié)合對(duì)手的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)對(duì)其進(jìn)行攻擊，顛覆他的平衡并使他面臨痛苦的選擇：放棄原先的戰(zhàn)略還是眼睜睜地看它失敗。
推拉制衡在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中的運(yùn)用
推拉制衡典型的例子來自于尿布行業(yè)。20世紀(jì)80年代，一家名叫Drypers的新公司通過提供低價(jià)品牌尿布挑戰(zhàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者寶潔公司。Drypers進(jìn)入德克薩斯州市場(chǎng)時(shí)，寶潔用兩美元的贈(zèng)券進(jìn)行鋪天蓋地的宣傳，給Drypers沉重一擊，而Drypers沒有資金實(shí)力提供類似的贈(zèng)券。剛剛讀過一本有關(guān)柔道的書的Drypers CEO戴維·皮特斯提出了一個(gè)創(chuàng)新的反擊辦法。Drypers公司在德州大做廣告，告訴消費(fèi)者寶潔公司的贈(zèng)券同樣可以兌換Drypers公司的產(chǎn)品，結(jié)果銷量猛增，幾個(gè)月下來，Drypers在有些點(diǎn)鐘的市場(chǎng)份額上升了15％之多；到第二個(gè)月，公司就實(shí)力大增，現(xiàn)金充足。
掌握護(hù)身倒法
柔道中，護(hù)身倒法指安全摔倒的技巧，盡量少地喪失優(yōu)勢(shì)以便更有效的再次攻擊。也就是說，即使暫時(shí)或部分失利，你要暫時(shí)屈服而不是抵抗導(dǎo)致冒險(xiǎn)失控。
護(hù)身倒法是柔道新生要學(xué)的第一課。它在柔道戰(zhàn)略中同樣很關(guān)鍵。不管你是多出色的戰(zhàn)略專家，你不可能每個(gè)回合都贏，然而，輸?shù)粢粋�(gè)回合不見得就會(huì)輸?shù)粽麍?chǎng)戰(zhàn)爭。通過戰(zhàn)略性收縮，你能保存實(shí)力，充足準(zhǔn)備，在下次對(duì)抗中處于更有利的位置。在對(duì)手發(fā)起攻擊，欲完全不給你東山再起的機(jī)會(huì)時(shí)，用這種戰(zhàn)略尤為有效。
護(hù)身倒法很難學(xué)。收縮業(yè)務(wù)總會(huì)遭到公司內(nèi)部利益群體的抵制。規(guī)模稍大的公司，能有組織資源和資金實(shí)力化解掉暫時(shí)的損失。護(hù)身倒法對(duì)小公司面臨對(duì)手致命攻擊時(shí)更重要，但也更難執(zhí)行，高層領(lǐng)導(dǎo)必須能果斷決定他們要發(fā)起爭奪只能暫時(shí)收縮，尋找其他戰(zhàn)略。
