戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:掂量清楚了再出招


 

    何必都做行業(yè)領(lǐng)袖

    對(duì)企業(yè)而言,進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)有三類機(jī)會(huì):第一類是投機(jī)性機(jī)會(huì),賺一把就跑,比如山西的煤炭企業(yè)幾乎都在做焦炭,雖然誰都知道幾年以后肯定要過量,三年后就沒有了,但為了機(jī)會(huì)而進(jìn)入,機(jī)會(huì)難得。

    第二類是轉(zhuǎn)讓型機(jī)會(huì),就是為賣而買,這個(gè)產(chǎn)業(yè)我成不了領(lǐng)袖,也許有朝一日我可能把它賣給產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。比如:華源集團(tuán)幾乎把醫(yī)藥、醫(yī)院、醫(yī)療器械、醫(yī)藥流通這四大領(lǐng)域都做全了,但絕不說以后這些領(lǐng)域他們都一定要自己做,也可以有選擇性地賣掉。

    第三類機(jī)會(huì)就是成為行業(yè)領(lǐng)袖。比如:德隆就把自己的目標(biāo)定位為行業(yè)領(lǐng)袖,想做中國的GE.

    從社會(huì)層面來看,這三類轉(zhuǎn)型都有存在的價(jià)值,正如李肅所說:“畢竟中國現(xiàn)在還在過渡期,有些投機(jī)機(jī)會(huì)還得找,比如有些資格性的機(jī)會(huì),像金融租賃等,抓住機(jī)會(huì)就一定要進(jìn)去。先拿過來再賣也是企業(yè)的一次機(jī)會(huì)啊,這完全合理!碑吘共豢赡芩械钠髽I(yè)都能成為行業(yè)領(lǐng)袖型的企業(yè)。

    有舍,才有得

    企業(yè)同時(shí)涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè),是否存在過度多元化?這也是人們普遍關(guān)心的企業(yè)轉(zhuǎn)型中的問題。GE是中國企業(yè)的楷模,GE尚且駕馭不了多元化而收縮自己的產(chǎn)業(yè),更何況不足二十年歷史的中國企業(yè)?

    無獨(dú)有偶,今年2月18日,國內(nèi)最大的民營企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)公布了其新三年發(fā)展規(guī)劃。在這個(gè)規(guī)劃中,聯(lián)想總結(jié)了過去幾年來涉足多元產(chǎn)業(yè)的教訓(xùn),宣布進(jìn)行產(chǎn)業(yè)收縮:更專注在核心業(yè)務(wù),變?cè)瓉淼摹岸嘣睘椤岸保≒C和移動(dòng)通信)!柏澏嘟啦粻”再次成了聯(lián)想總裁楊元慶的口頭禪。

    我們的觀點(diǎn)是:這取決于企業(yè)家的思路。如果你想成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的話,按照產(chǎn)業(yè)梯隊(duì)的構(gòu)想,你最好應(yīng)該專注于目前你最有競(jìng)爭(zhēng)力、也能給你帶來廣泛現(xiàn)金的業(yè)務(wù);同時(shí)培育你的下一個(gè)產(chǎn)業(yè),以保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展能力;至于第三層次的業(yè)務(wù),則要量力而為,分步進(jìn)行。

    所以問題的關(guān)鍵在于:在取的同時(shí)還要懂得舍棄。GE公司在上世紀(jì)80年代就面臨著一種多元化的困境,是韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略挽救了GE.聯(lián)想的新三年規(guī)劃也是一種舍棄,而德隆多年來投資的經(jīng)驗(yàn)之一同樣是:即使花了時(shí)間和金錢,也一定要舍棄曾經(jīng)的失誤。

    不可低估轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)

    轉(zhuǎn)型必然導(dǎo)致企業(yè)資源的重新組合、競(jìng)爭(zhēng)路徑的重新選擇,風(fēng)險(xiǎn)自然是少不了的。

    在我國第二階段的企業(yè)轉(zhuǎn)型中,就有過太多的教訓(xùn)。1998年股市熱炒計(jì)算機(jī)行業(yè),大量家電企業(yè)涌入計(jì)算機(jī)行業(yè),至今很少有成功者;1999年流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè),近100家上市公司進(jìn)入生物產(chǎn)業(yè),大多數(shù)也是敗陣而歸;2000年是網(wǎng)絡(luò)熱,上市公司千軍萬馬入網(wǎng)絡(luò)……這無疑蘊(yùn)含了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。而這種千軍萬馬過獨(dú)木橋的趨勢(shì)如今依舊在某些行業(yè)上演著。以汽車業(yè)為例,據(jù)統(tǒng)計(jì):2003年涉足汽車業(yè)的企業(yè)就多得數(shù)不勝數(shù),格林柯爾、波導(dǎo)、美的、奧克斯、五糧液、比亞迪……另據(jù)統(tǒng)計(jì):在民營資本最為活躍的浙江省,過去3年間,該省已有28家民營企業(yè)進(jìn)入整車制造業(yè),甚至還有一些難以統(tǒng)計(jì)的私下運(yùn)作。

    正確地估計(jì)新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘及其高度,是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的又一重要問題。特別是當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè),而這個(gè)產(chǎn)業(yè)與你原來的業(yè)務(wù)沒有任何關(guān)聯(lián)的時(shí)候,技術(shù)壁壘、信息和知識(shí)壁壘、人力資源壁壘等都是你必須考慮清楚的。

    如果你以并購的方式進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè),企業(yè)文化整合的難度也是相當(dāng)大的,而如果沒有文化支撐,企業(yè)轉(zhuǎn)型最終就一定會(huì)陷入失敗的泥潭。

    產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)還反映在企業(yè)的財(cái)務(wù)能力上。比如:現(xiàn)金流出和流入的不均衡的風(fēng)險(xiǎn)。在盈虧平衡點(diǎn)以前,產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新是現(xiàn)金凈流出。如果對(duì)價(jià)格和成本估計(jì)失誤,則可能永遠(yuǎn)達(dá)不到平衡點(diǎn)。這必將使企業(yè)陷入困境甚至毀滅企業(yè)。

    總之,企業(yè)的轉(zhuǎn)型首先需要企業(yè)家或決策層有一個(gè)清晰的思路,明確自己想要的到底是什么,明確自己有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),自己能做些什么。也就是說企業(yè)轉(zhuǎn)型要使從公司愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營管理模式到人力資源、企業(yè)文化等幾乎所有重要方面相互匹配地共同實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的不匹配,都將是轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn),也有可能帶來轉(zhuǎn)型的徹底失敗。