企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向的識別、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的確認(rèn)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)的把握、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型原則的明晰、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程的監(jiān)控等領(lǐng)導(dǎo)與組織企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力，在很大程度上決定企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否。
從清晰的平板電視、DVD到小巧的PS2、MP3、數(shù)碼相機(jī)，貼著索尼、日立、三星等標(biāo)志的消費(fèi)電子產(chǎn)品在世界的各個(gè)角落隨處可見。而作為人們熟悉的具有符號意義的消費(fèi)電子企業(yè)，索尼、三星等眾多品牌也早已被描述成為電子制造產(chǎn)品的代名詞而深入人心。
然而，除了世界知名的電子制造產(chǎn)品，消費(fèi)類電子制造廠商的軟件業(yè)務(wù)卻少有人關(guān)注。作為不為大家所知的另一面，這些消費(fèi)電子企業(yè)早已開始并成功擁有了自己的軟件業(yè)務(wù)，而這部分新業(yè)務(wù)也正在逐步成為這些制造明星企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)。
消費(fèi)電子制造商們的軟翼正在逐漸被打造成型。
索尼：娛樂堅(jiān)持到底
隨著《手機(jī)》、《大腕》、《天地英雄》、《臥虎藏龍》等電影在國內(nèi)的火爆上映，索尼影視在內(nèi)地也漸漸浮出水面。其實(shí)索尼影視娛樂公司(Sony Pictures Entertainment簡稱SPE)在美國拍攝了很多經(jīng)典的電影，如《蜘蛛俠》、《霹靂嬌娃》、《第六日》、《絕地戰(zhàn)警》等。索尼影視娛樂業(yè)的崛起，也給索尼的財(cái)務(wù)報(bào)表增添了幾分耀眼的色彩。
盡管索尼的大多數(shù)利潤來自于電子產(chǎn)品，但是2002年昔日的主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)了虧損，這使得娛樂業(yè)務(wù)部門說話抬起了頭。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，索尼的電子業(yè)務(wù)在2002財(cái)年取得了400億美元銷售收入，但虧損了6200萬美元。而娛樂業(yè)務(wù)取得了48億美元銷售收入，實(shí)現(xiàn)了1.52億美元盈利。在2002財(cái)年結(jié)算中，索尼公司游戲業(yè)務(wù)的利潤率達(dá)到了11.8%，電影業(yè)務(wù)利潤率也達(dá)到7.3%，僅這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)就創(chuàng)出了聯(lián)合營業(yè)利潤的近90%。在2003財(cái)年中，其游戲和電影業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的利潤占到了總利潤的92.61%。
失之東隅，收之桑榆。索尼這位曾經(jīng)傲視家電領(lǐng)域的“王者”，如今已經(jīng)難掩步履蹣跚之態(tài)。有人這樣評價(jià)索尼：“索尼數(shù)字娛樂的成功，并不能掩蓋其家電領(lǐng)域的節(jié)節(jié)潰退�！�
索尼在全球電子市場獨(dú)占鰲頭30年，幾乎成了所有后起之秀的學(xué)習(xí)榜樣。在韓國，索尼是三星的進(jìn)取目標(biāo)，三星誓言5年內(nèi)要趕超索尼；在臺灣地區(qū)，明基總經(jīng)理李耀一直借鑒著索尼的“娛樂經(jīng)濟(jì)”模式，并奉之為典范；在中國內(nèi)地，聯(lián)想、TCL都曾坦言要做“中國的索尼”。
曾經(jīng)在市場上風(fēng)光無限的索尼，近年來前進(jìn)的腳步開始放慢。根據(jù)今年1月28日索尼公布的2003年度第3季度的聯(lián)合結(jié)算(截至2003年12月31日)，索尼公司的營業(yè)額為2.32萬億日元，上年度同比增長0.7%，但營業(yè)利潤上年度同比卻減少了20.4%，純利潤為926億日元，同比減少了26.2%。
據(jù)其第3財(cái)季的季報(bào)顯示，按業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析，索尼電子領(lǐng)域的營業(yè)額達(dá)到1.4747萬億日元，比上年度同一季度增加了0.4%。但是營業(yè)利潤同比卻減少了39.7%至495億日元。索尼方面表示是由于以裁員相關(guān)費(fèi)用為主的結(jié)構(gòu)改革費(fèi)用，從上年度同一季度的85億日元增加至463億日元所致。
剛剛走馬上任的索尼中國公司董事長小寺圭表示，利潤與去年同期相比有下滑主要是兩方面原因：一是受高額重組費(fèi)用的影響，據(jù)悉，索尼第3季度共支出了536億日元的重組費(fèi)用；此外利潤下滑與匯率的波動也有較大關(guān)系。由于索尼游戲領(lǐng)域營業(yè)額同比減少35%，營業(yè)利潤由此減少了九成左右。對此，索尼常務(wù)董事兼首席財(cái)務(wù)官湯原隆男曾表示，索尼對下一代游戲機(jī)的研發(fā)投資不斷增加造成了業(yè)績的降低，同時(shí)索尼游戲?qū)S2轉(zhuǎn)移到中國進(jìn)行生產(chǎn)，并試圖通過這種手段控制成本的效果并不明顯，而這是利潤減少的另一個(gè)原因。而整個(gè)游戲業(yè)務(wù)拖住了索尼公司整個(gè)業(yè)績的后腿。
但審視近幾年來索尼的業(yè)務(wù)鏈條，在產(chǎn)品經(jīng)營上，一方面作為索尼公司的強(qiáng)勢產(chǎn)品PS2游戲機(jī)銷售開始放緩，同時(shí)索尼傳統(tǒng)電視機(jī)的需求也在下降，導(dǎo)致了索尼的利潤下滑；另一方面，日漸強(qiáng)勢的韓國三星和一些臺灣廠商加劇了消費(fèi)電子類產(chǎn)品的競爭。作為全球最大的消費(fèi)電子產(chǎn)品制造商，索尼的利潤率因?yàn)槭艿絹碜皂n國乃至我國臺灣地區(qū)制造企業(yè)的價(jià)格競爭和制造優(yōu)勢而減少。韓國三星電子一向被索尼視作競爭對手，而根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)：三星電子去年上半年因?yàn)榇鎯π酒瑑r(jià)格疲軟而導(dǎo)致利潤下降了41%，即使是這樣，三星電子的運(yùn)營利潤率仍然高達(dá)11.8%，比索尼的1.0%高出不少。
運(yùn)營模式改革
盡管索尼金融業(yè)務(wù)方面的利潤有所增長，但由于索尼公司在影音、游戲業(yè)務(wù)上的利潤下滑，索尼在電腦、音響電視系統(tǒng)銷售額下降產(chǎn)生的虧空無法被彌補(bǔ)。
為了擺脫這種利潤低下的困擾，索尼公司決定進(jìn)行基于“整合與分散”模式的結(jié)構(gòu)改革以加強(qiáng)對整個(gè)集團(tuán)的管理。在此背景之下，索尼宣布自2003年4月1日起對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并全新委任了部分高層行政管理人員。
索尼為了明確集團(tuán)管理職能、強(qiáng)化集團(tuán)管理隊(duì)伍，重新設(shè)立了以下職務(wù)：集團(tuán)首席執(zhí)行官出井伸之、集團(tuán)首席運(yùn)營官安藤國威以及集團(tuán)首席戰(zhàn)略執(zhí)行官德中暉久。此外，為加強(qiáng)高層核心管理團(tuán)隊(duì)，索尼新任命霍華德·斯金格為索尼公司副董事長、任命久多良木健為索尼公司執(zhí)行副總裁，兩人同時(shí)保留現(xiàn)任職務(wù)。斯金格此前為索尼美國子公司負(fù)責(zé)人，監(jiān)管電影和音樂業(yè)務(wù)，久多為PS游戲機(jī)的策劃人，負(fù)責(zé)游戲和新一代電子設(shè)備業(yè)務(wù)。
從索尼業(yè)務(wù)在全球業(yè)務(wù)中的開展情況來看，公司通過調(diào)整后，制造商索尼公司提升了兩位主要負(fù)責(zé)人，顯示出索尼集團(tuán)對游戲和娛樂業(yè)務(wù)未來發(fā)展的更加重視。
業(yè)界觀察人士分析認(rèn)為，新任命斯金格進(jìn)入長期以來一直由傳統(tǒng)的電子產(chǎn)品部門人士掌控的公司高級管理層，此舉顯得意義重大，因?yàn)樗髂岢晒Φ年P(guān)鍵因素之一將是如何把傳統(tǒng)的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)與索尼影音方面的內(nèi)容服務(wù)結(jié)合在起來。
按照索尼的理論，所有商品和服務(wù)都要與人接觸。而“與顧客的接口或是界面”，就是最后與顧客接觸的那個(gè)環(huán)節(jié)。在索尼看來，電子產(chǎn)品是硬件，音樂電影是軟件，游戲則是兩者結(jié)合的產(chǎn)物�，F(xiàn)在的索尼最重要的是將無所不在的硬件與強(qiáng)大的媒體軟件內(nèi)容兩端連接的通道迅速建立起來。
為此索尼在網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用及內(nèi)容服務(wù)部之外新成立了平臺技術(shù)中心，以支持索尼從硬件到內(nèi)容的整體業(yè)務(wù)運(yùn)營。
在出井伸之看來，把家電產(chǎn)品用網(wǎng)絡(luò)連接起來，將會開拓出與以往截然不同的世界，帶來高附加值。在出井伸之的寬帶戰(zhàn)略里，哥倫比亞電影公司、PS和網(wǎng)絡(luò)連接IC卡一直是三大關(guān)鍵詞，PS系列是索尼的下一代核心家電產(chǎn)品，也是索尼寬帶戰(zhàn)略的操作平臺，索尼公司規(guī)劃中的游戲、娛樂、金融業(yè)務(wù)都將在PS系列產(chǎn)品上開展，哥倫比亞電影公司是索尼的內(nèi)容生產(chǎn)部，而網(wǎng)絡(luò)連接IC卡則是索尼公司網(wǎng)絡(luò)接入業(yè)務(wù)。
與此同時(shí)，索尼開始引入?yún)^(qū)域代表的管理體制，各區(qū)域代表將根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w的商業(yè)環(huán)境制定適合該區(qū)域發(fā)展的策略方針，在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)更為優(yōu)化的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理模式。其中美洲區(qū)域代表霍華德·斯金格將在美國繼續(xù)加強(qiáng)娛樂與電子業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略性結(jié)合，索尼公司歐洲區(qū)域代表高然·林達(dá)爾負(fù)責(zé)索尼公司策略在歐洲市場的有效實(shí)施，索尼公司東亞區(qū)域代表森尾稔負(fù)責(zé)東亞區(qū)域內(nèi)工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、市場和銷售相關(guān)業(yè)務(wù)。
據(jù)知情人士透露，索尼將在全球范圍內(nèi)組建三大區(qū)域運(yùn)營中心，即美洲運(yùn)營中心、歐洲運(yùn)營中心、亞洲運(yùn)營中心，而亞洲的運(yùn)營中心將設(shè)在中國，而索尼在日本的總部則變成策略性的投資公司，不再具體負(fù)責(zé)的日常性管理，而交給各個(gè)區(qū)域的運(yùn)營中心。此舉主要是改善索尼目前的分散管理狀況，該人士進(jìn)一步指出，索尼在日本關(guān)閉的工廠，部分將在中國內(nèi)地重新開啟。
“索尼正在進(jìn)行區(qū)域業(yè)務(wù)的整合，今后日本總部會以投資集團(tuán)的模式來進(jìn)行索尼業(yè)務(wù)的控制，中國、韓國、日本等東南亞的業(yè)務(wù)今后會整合到中國來。”小寺圭也證實(shí)。
調(diào)整之后，公司將此前的3家主要業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)重組成為7家子公司。這些新的子公司中，其中包括4個(gè)網(wǎng)絡(luò)分公司—家庭網(wǎng)絡(luò)分公司、信息技術(shù)及移 動方案網(wǎng)絡(luò)分公司、微觀系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)分公司以及3個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)—游戲業(yè)務(wù)集團(tuán)、娛樂業(yè)務(wù)集團(tuán)和個(gè)人解決方案業(yè)務(wù)集團(tuán)。而索尼有關(guān)方面表示，為了形成其各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的中長期發(fā)展策略，索尼還將進(jìn)一步授權(quán)以上各分支機(jī)構(gòu)。
索尼軟件不姓“軟”
與索尼公司龐大的音樂和電影業(yè)務(wù)相比，電視、PS游戲機(jī)這些電子消費(fèi)產(chǎn)品更多體現(xiàn)出的氣質(zhì)像是在為索尼公司的多媒體概念提供載體。而索尼既是一家硬件公司、也是一家娛樂軟件公司這一概念已經(jīng)開始在全球深入人心。
而小寺圭則表示，目前對于索尼來說，在贏利上，硬件業(yè)務(wù)還是超過軟件業(yè)務(wù)的�！氨M管軟件業(yè)務(wù)的利潤較高，但表現(xiàn)并不穩(wěn)定，而目前索尼的中堅(jiān)業(yè)務(wù)還是以硬件產(chǎn)品為主。”但對于索尼來說，軟件業(yè)務(wù)的市場非常廣泛，像影像、音樂等。
而在PS2產(chǎn)品上，索尼(中國)公司認(rèn)為中國的市場是東南亞最大的市場，索尼已經(jīng)組織產(chǎn)品在中國市場進(jìn)行銷售。今后肯定要加強(qiáng)市場業(yè)務(wù)，PS2目前在全球已經(jīng)賣出5000萬臺。而作為索尼自己本身的電子產(chǎn)品，也必須有自己的軟件，所以在軟件行業(yè)有所表現(xiàn)，也是自身資源的一種延伸。
小寺圭還表示，索尼公司目前在中國的業(yè)務(wù)以電子業(yè)務(wù)為主，游戲、娛樂為輔，后兩者未完全放開，娛樂方面目前僅是參與電影制作。但在不遠(yuǎn)的未來，索尼會在條件成熟的情況下進(jìn)入更多的領(lǐng)域。
而作為索尼兩大主營業(yè)務(wù)中的另一個(gè)，索尼的娛樂產(chǎn)業(yè)早已在全球生根發(fā)芽。美國索尼影視娛樂(中國)有限公司中國首席代表劉紀(jì)康向記者介紹，索尼之所以進(jìn)入影像行業(yè)主要是因?yàn)橛跋裥袠I(yè)的利潤較為豐厚。1988年CBS被國際電子業(yè)的巨頭索尼收購，起因是日本資本行業(yè)第一次放開，而索尼在收購后對CBS公司的基本結(jié)構(gòu)幾乎未采取變動。這是因?yàn)樗髂岙?dāng)時(shí)對影像這一塊并不是太了解。目前，索尼影視娛樂公司包括哥倫比亞電影公司、三星電影公司、索尼經(jīng)典影片公司。
而隨后成立的索尼影視數(shù)字娛樂公司，包括索尼影視幻影工廠、索尼影網(wǎng)絡(luò)娛樂公司、哥倫比亞—三星互動。主要業(yè)務(wù)為影視娛樂增值業(yè)務(wù)。諸如在線游戲、寬帶電影，互動節(jié)目等。
在出井伸之將索尼定位為娛樂公司之后，2003年，美國影像的票房占美國電影市場票房的13.2%，共24部電影，收入12.9億美元，而這一數(shù)字在2002年是31部電影，占總票房17%，這一成績使當(dāng)時(shí)的索尼位居市場第一。
劉紀(jì)康還表示，索尼影視作為一家大公司，可以為中國提供幾方面的幫助。第一個(gè)是管理上的模式，理念性的東西。怎么樣來運(yùn)作一個(gè)大型的影視制作公司，這在中國來說，還是一個(gè)亟待解決的問題。第二，中國本身具有一種資金上的優(yōu)勢。這是因?yàn)樵谥袊囊徊科樱顿Y量相對來說比較小，而在海外，尤其是在美國，拍電影投資量是非常大的。這種巨大的投資下去，有的時(shí)候回報(bào)并不是成正比的，而像索尼影視這樣具有世界性的公司，除希望在好萊塢保持他的影響地位以外，也希望在世界其他市場搞一些本土化的制作，用本土化的制作進(jìn)入世界其他的社會。
而在音樂方面，盡管由于近幾年來，索尼音樂業(yè)務(wù)為盜版、缺乏突破性動作以及與簽約歌手的糾紛等等問題所困擾，在全球范圍內(nèi)的唱片銷量有所下跌，但索尼方面分析認(rèn)為，造成虧損的因素主要包括以下幾個(gè)方面：音樂愛好者通過免費(fèi)共享數(shù)字音樂下載，市場經(jīng)銷成本偏高和全球音樂市場萎縮。
但作為索尼一向倡導(dǎo)的整合，索尼在音樂業(yè)務(wù)上已經(jīng)有了另一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃，索尼公司旗下的音樂、電影和電子部門正攜手開發(fā)一個(gè)在線的音樂發(fā)送系統(tǒng)，用以對抗蘋果公司的iTunes音樂商店。索尼唱片公司的首席執(zhí)行官Andrew Lack透露，他們這項(xiàng)名為Sony Music Box的服務(wù)，將是測試“整合有利”的這一假設(shè)是否正確的重要一環(huán)。
在道路的選擇上，哪條是既有錢賺，又是企業(yè)核心競爭力能發(fā)揮最大效能的路？出井伸之在道路的選擇上顯得更老到。他清楚地知道：“僅僅靠組裝元件已不可能再取得競爭的勝利。
出井伸之迅速制訂出業(yè)務(wù)重組計(jì)劃，并宣布將強(qiáng)化公司的娛樂部分，將斥資13000億日元進(jìn)行電子業(yè)務(wù)重組。選擇強(qiáng)化娛樂，長期以來索尼的電視、電腦、音響等娛樂載體是緊密相連、一脈相承。
有專家認(rèn)為，索尼的轉(zhuǎn)型方向是正確的，實(shí)際上，索尼面臨的轉(zhuǎn)型壓力，不僅僅是產(chǎn)品層面的，確切說，索尼已經(jīng)到了產(chǎn)業(yè)政策或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的臨界點(diǎn)了。索尼應(yīng)該逐步把自己從制造業(yè)中解脫出來，逐步過渡到服務(wù)供應(yīng)商角色；把研發(fā)與制造分離開來，集中資源專注在消費(fèi)電子的核心部件和上游業(yè)務(wù)上，而把下游組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到低成本區(qū)去。
而2003年10月28日，出井伸之在東京啟動了轉(zhuǎn)型60計(jì)劃，即在2006年，也就是索尼60周年，索尼集團(tuán)的利潤率實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤率10%的目標(biāo)，這是索尼2002年度利潤率的5倍。而出井表示：如果索尼做不到這個(gè)數(shù)字，索尼就無法有足夠的利潤進(jìn)行投資、研發(fā)和銷售，無法和其他競爭者抗衡。對于現(xiàn)有的策略和未來的前景，索尼危機(jī)與希望并存。
同為日本的家電企業(yè)，日立并未選擇娛樂，而是專心致志地做起了軟件。
“軟”日立浮出水面
也許是因?yàn)槿召Y企業(yè)傳統(tǒng)的謹(jǐn)慎與敏感，當(dāng)記者向日立(中國)有限公司提出一系列關(guān)于軟件業(yè)務(wù)狀況以及未來發(fā)展的問題時(shí)，日立僅以不便回答為由，將問題推向在日本的日立總部。
隨著日本企業(yè)“西進(jìn)”浪潮的再掀高潮，日立也將其軟件業(yè)務(wù)挺進(jìn)中國內(nèi)地，2003年8月日立集團(tuán)成立日立信息系統(tǒng)(上海)有限公司，通過該公司向中國拓展開放式中間件軟件業(yè)務(wù)，向中國市場推廣日立綜合系統(tǒng)運(yùn)行管理軟件JP1。由于JP1軟件此前已經(jīng)成功打入北美、歐洲、東南亞、韓國等國際市場，日立表示，對于中國來說，不管是大企業(yè)還是中小規(guī)模企業(yè)用戶，都需要更為智能化的系統(tǒng)管理軟件。日立已經(jīng)為在中國開展大規(guī)模的軟件業(yè)務(wù)摩拳擦掌了。
而根據(jù)IDC此前對亞太地區(qū)系統(tǒng)管理軟件未來市場做出的預(yù)測，盡管世界經(jīng)濟(jì)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀，但亞太地區(qū)系統(tǒng)管理軟件市場在中國快速增長的推動下將出現(xiàn)爆炸式的增長，到2006年將比2001年擴(kuò)大3倍，達(dá)到6.59億美元。
但面對高速成長的中國市場，看好這個(gè)市場的遠(yuǎn)非日立軟件一家軟件公司。面對國際軟件廠商激烈的競爭，日立信息系統(tǒng)(上海)有限公司董事總經(jīng)理岸井禧幸認(rèn)為，日立制作所在1994年進(jìn)行系統(tǒng)管理軟件開發(fā)的時(shí)候，就與惠普合作，使JP1與Openview在性能上形成互補(bǔ)，如：Openview更關(guān)注網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測上的性能，而JP1則在網(wǎng)絡(luò)分發(fā)/作業(yè)管理上有特色，同時(shí)在北美、歐洲、東南亞、韓國、新加坡等地成功的規(guī)模銷售經(jīng)驗(yàn)。使岸井禧幸自信地認(rèn)為：日立的JP1在2005年前可以實(shí)現(xiàn)在中國系統(tǒng)管理軟件市場占有10%份額的目標(biāo)。
JP1作為日立軟件的得意產(chǎn)品，在日本已經(jīng)擁有2萬多家用戶，連續(xù)6年取得市場占有率第一的成績。并在通訊、制造、金融等領(lǐng)域中應(yīng)用廣泛。其中包括諸如UFJ銀行這樣的運(yùn)行著60多個(gè)系統(tǒng)、900個(gè)系統(tǒng)服務(wù)器以及約兩萬臺客戶終端的金融界大型用戶。
除了JP1之外，日立軟件還擁有應(yīng)用服務(wù)器、群組軟件、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)等軟件產(chǎn)品以及針對電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)解決方案，而這些產(chǎn)品都經(jīng)過了多年的市場檢驗(yàn)，技術(shù)相當(dāng)成熟，在日本享有較好的口碑。不過對于其應(yīng)用服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫等產(chǎn)品何時(shí)進(jìn)入中國，日立并沒有給出具體的時(shí)間表，但表示會根據(jù)市場需求逐步推進(jìn)。
軟件成為新“支點(diǎn)”
事實(shí)上，作為日立未來架構(gòu)中的重要部分，日立很早就成立了軟件與服務(wù)部門。并計(jì)劃大力拓展相關(guān)業(yè)務(wù)，在日立的計(jì)劃中，在2005年該領(lǐng)域的銷售額將達(dá)到104億美元，而年平均增長將達(dá)到10%。同時(shí)日立還計(jì)劃在2005年前籌集大約4億美元，收購或參股一批客戶的數(shù)據(jù)服務(wù)，來確保未來業(yè)務(wù)收入的延續(xù)性。在軟件業(yè)務(wù)上，日立可謂寄予了很大期望。
而反觀日立賴以起家的電力、家電、電子產(chǎn)業(yè)，從上個(gè)世紀(jì)80年代開始，日本電子產(chǎn)品制造商的總資產(chǎn)及銷售額已達(dá)原來的3～4倍，而營業(yè)利潤卻只相當(dāng)于原來的1～2倍。銷售額營業(yè)利潤率在80年代上半期為8%左右、90年代上半期下降到了6%，而從90年代后半期到現(xiàn)在則進(jìn)一步下滑到了4%。
投資效率低下、利潤率減小。在擁有巨額貸款及低利潤設(shè)備的同時(shí)，資本與資產(chǎn)的效率也開始迅速惡化。在這種情況下，設(shè)備、人員過剩和巨額債務(wù)、利潤下滑的情況正廣泛存在于日本的電子產(chǎn)品制造商中。
身處這一大環(huán)境中的日立公司并未能避免這一結(jié)果，2001年日立集團(tuán)裁員兩萬多人，而這一行為的直接結(jié)果是日立為此付出了高達(dá)2800億日元的成本支出，并直接導(dǎo)致該財(cái)年創(chuàng)下日立有史以來最高(約4838億日元)的巨額赤字。
再翻開日立在2002年財(cái)年的營收數(shù)字(日立2002財(cái)年為2002年4月1日～2003年3月31日)，日立集團(tuán)的總營業(yè)額為683億美元。其中，日立賴以成名的家電業(yè)務(wù)僅占到總收入的10%。令人驚訝的是，日立的信息以及通信部門業(yè)務(wù)竟占到了整個(gè)集團(tuán)營業(yè)額的34%，并一躍成為了日立的骨干業(yè)務(wù)。
通過這種業(yè)務(wù)結(jié)果的變化，也就不難理解日立軟件事業(yè)開發(fā)部部長森保治曾在許多場合的言論：日立目前總營收最大的部分來自信息通信部門的業(yè)務(wù)。今后的日立已經(jīng)不僅僅是一個(gè)家電企業(yè)，同時(shí)也是一家IT企業(yè)。
日立正從一個(gè)電子產(chǎn)品制造商邁向IT日立，而其中軟件業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)成為了日立不可回避的新支撐，在IT這部分中，軟件又是重要的組成部分之一，JP1只是日立軟件產(chǎn)品家族的一員。
軟翅是這樣長出來的
作為一個(gè)符號性家電企業(yè)廠商，日立以及索尼等廠商為何選擇信息領(lǐng)域以及軟件業(yè)務(wù)的發(fā)展作為其新的業(yè)務(wù)支撐？如何描述這一現(xiàn)象出現(xiàn)的因果，這成為了一個(gè)問題，而要揭開這一問題的根源，則需要觀察整個(gè)日本家電企業(yè)在近年來的狀況。
縱觀日系消費(fèi)電子廠商主業(yè)低迷的形成過程，從大環(huán)境來看是由于日本正經(jīng)歷著十余年的經(jīng)濟(jì)衰退，正處于極其嚴(yán)重的通貨緊縮之中。日本國內(nèi)市場消費(fèi)低迷，對于電子廠商利潤的拉動放緩。
中國社科院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員佟福全認(rèn)為，從整個(gè)日本的產(chǎn)業(yè)形勢來看，日本正處于產(chǎn)業(yè)空心化的階段。而產(chǎn)業(yè)空心化是指，日本目前缺乏出現(xiàn)具有高生產(chǎn)率的新興產(chǎn)業(yè)。盡管局部的調(diào)整可以暫時(shí)緩解這一問題，更為根本的問題還在于相關(guān)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。制造業(yè)的情況使廠商開始尋求向海外發(fā)展，但另一方面卻一直尚未找到新一代的增長產(chǎn)業(yè)。但如果要從根本上解決這一問題。就勢必需要日本大膽地轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
佟福全還指出，日本應(yīng)該從中找到應(yīng)當(dāng)選擇的道路。與其在中國和韓國的趕超下逆產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)潮流而動，不如在提高國內(nèi)的非制造業(yè)的生產(chǎn)率的同時(shí)，進(jìn)行技術(shù)革新，努力確立新的產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式。關(guān)于產(chǎn)業(yè)空心化，不是大發(fā)牢騷的問題，而必須頑強(qiáng)地在尋求新的經(jīng)濟(jì)增長領(lǐng)域，即新興產(chǎn)業(yè)方面下苦功夫。
但另一方面的問題出于許多電子產(chǎn)品制造商經(jīng)營投資策略。目前，一種投資效率低下的投資方式盛行。企業(yè)單純以眼前的業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)進(jìn)行投資決策，對于利潤的追求至上，而并不通過對未來的利潤預(yù)測。這種投資方式正損壞著企業(yè)的資本和利潤率。
而對于這一現(xiàn)象，一位不愿透露姓名的中國社科院日本研究專家向記者表達(dá)了他自己的看法：盡管在日系電子企業(yè)中，仍有不少廠商保持著盈利，但是，如果將目光轉(zhuǎn)向全球，就會清楚地發(fā)現(xiàn)日系廠商的盈利能力普遍沒有達(dá)到世界頂尖廠商的水平。三星電子在近兩年來的利潤率均保持著兩位數(shù)的高速增長。而如微軟這樣的巨頭更是保持了40%左右的增長。
只有達(dá)到與世界頂尖廠商接近的利潤率，才能真正與“全球頂級廠商”展開競爭。而擁有高利潤附加值，一方面成為日本電子產(chǎn)品廠商中的引領(lǐng)者，同時(shí)高利潤率也是日系廠商在全球競爭必不可少的競爭條件和生存底線。
受產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向的影響，許多傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，開始重新思考企業(yè)經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等事關(guān)企業(yè)前途和命運(yùn)的戰(zhàn)略性問題。日系廠商必須改變目前的盈利狀況，而近年來服務(wù)的興起，以及軟件業(yè)務(wù)帶來的高利潤率，使眾多消費(fèi)電子公司看到了一個(gè)全新的機(jī)會。在這種大前提下，對新興產(chǎn)業(yè)加大投入，消費(fèi)電子廠商的轉(zhuǎn)型和多元化也就顯得順理成章。
