沒有不敗的企業(yè)只有不敗的策略


 

    企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向的識別、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的確認(rèn)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)的把握、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型原則的明晰、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程的監(jiān)控等領(lǐng)導(dǎo)與組織企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力,在很大程度上決定企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功與否。

  從清晰的平板電視、DVD到小巧的PS2、MP3、數(shù)碼相機(jī),貼著索尼、日立、三星等標(biāo)志的消費(fèi)電子產(chǎn)品在世界的各個(gè)角落隨處可見。而作為人們熟悉的具有符號意義的消費(fèi)電子企業(yè),索尼、三星等眾多品牌也早已被描述成為電子制造產(chǎn)品的代名詞而深入人心。

  然而,除了世界知名的電子制造產(chǎn)品,消費(fèi)類電子制造廠商的軟件業(yè)務(wù)卻少有人關(guān)注。作為不為大家所知的另一面,這些消費(fèi)電子企業(yè)早已開始并成功擁有了自己的軟件業(yè)務(wù),而這部分新業(yè)務(wù)也正在逐步成為這些制造明星企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)。

  消費(fèi)電子制造商們的軟翼正在逐漸被打造成型。

  索尼:娛樂堅(jiān)持到底

  隨著《手機(jī)》、《大腕》、《天地英雄》、《臥虎藏龍》等電影在國內(nèi)的火爆上映,索尼影視在內(nèi)地也漸漸浮出水面。其實(shí)索尼影視娛樂公司(Sony Pictures Entertainment簡稱SPE)在美國拍攝了很多經(jīng)典的電影,如《蜘蛛俠》、《霹靂嬌娃》、《第六日》、《絕地戰(zhàn)警》等。索尼影視娛樂業(yè)的崛起,也給索尼的財(cái)務(wù)報(bào)表增添了幾分耀眼的色彩。

  盡管索尼的大多數(shù)利潤來自于電子產(chǎn)品,但是2002年昔日的主營業(yè)務(wù)出現(xiàn)了虧損,這使得娛樂業(yè)務(wù)部門說話抬起了頭。據(jù)財(cái)報(bào)顯示,索尼的電子業(yè)務(wù)在2002財(cái)年取得了400億美元銷售收入,但虧損了6200萬美元。而娛樂業(yè)務(wù)取得了48億美元銷售收入,實(shí)現(xiàn)了1.52億美元盈利。在2002財(cái)年結(jié)算中,索尼公司游戲業(yè)務(wù)的利潤率達(dá)到了11.8%,電影業(yè)務(wù)利潤率也達(dá)到7.3%,僅這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)就創(chuàng)出了聯(lián)合營業(yè)利潤的近90%。在2003財(cái)年中,其游戲和電影業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的利潤占到了總利潤的92.61%。

  失之東隅,收之桑榆。索尼這位曾經(jīng)傲視家電領(lǐng)域的“王者”,如今已經(jīng)難掩步履蹣跚之態(tài)。有人這樣評價(jià)索尼:“索尼數(shù)字娛樂的成功,并不能掩蓋其家電領(lǐng)域的節(jié)節(jié)潰退!

  索尼在全球電子市場獨(dú)占鰲頭30年,幾乎成了所有后起之秀的學(xué)習(xí)榜樣。在韓國,索尼是三星的進(jìn)取目標(biāo),三星誓言5年內(nèi)要趕超索尼;在臺灣地區(qū),明基總經(jīng)理李耀一直借鑒著索尼的“娛樂經(jīng)濟(jì)”模式,并奉之為典范;在中國內(nèi)地,聯(lián)想、TCL都曾坦言要做“中國的索尼”。

  曾經(jīng)在市場上風(fēng)光無限的索尼,近年來前進(jìn)的腳步開始放慢。根據(jù)今年1月28日索尼公布的2003年度第3季度的聯(lián)合結(jié)算(截至2003年12月31日),索尼公司的營業(yè)額為2.32萬億日元,上年度同比增長0.7%,但營業(yè)利潤上年度同比卻減少了20.4%,純利潤為926億日元,同比減少了26.2%。

  據(jù)其第3財(cái)季的季報(bào)顯示,按業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析,索尼電子領(lǐng)域的營業(yè)額達(dá)到1.4747萬億日元,比上年度同一季度增加了0.4%。但是營業(yè)利潤同比卻減少了39.7%至495億日元。索尼方面表示是由于以裁員相關(guān)費(fèi)用為主的結(jié)構(gòu)改革費(fèi)用,從上年度同一季度的85億日元增加至463億日元所致。

  剛剛走馬上任的索尼中國公司董事長小寺圭表示,利潤與去年同期相比有下滑主要是兩方面原因:一是受高額重組費(fèi)用的影響,據(jù)悉,索尼第3季度共支出了536億日元的重組費(fèi)用;此外利潤下滑與匯率的波動也有較大關(guān)系。由于索尼游戲領(lǐng)域營業(yè)額同比減少35%,營業(yè)利潤由此減少了九成左右。對此,索尼常務(wù)董事兼首席財(cái)務(wù)官湯原隆男曾表示,索尼對下一代游戲機(jī)的研發(fā)投資不斷增加造成了業(yè)績的降低,同時(shí)索尼游戲?qū)S2轉(zhuǎn)移到中國進(jìn)行生產(chǎn),并試圖通過這種手段控制成本的效果并不明顯,而這是利潤減少的另一個(gè)原因。而整個(gè)游戲業(yè)務(wù)拖住了索尼公司整個(gè)業(yè)績的后腿。

  但審視近幾年來索尼的業(yè)務(wù)鏈條,在產(chǎn)品經(jīng)營上,一方面作為索尼公司的強(qiáng)勢產(chǎn)品PS2游戲機(jī)銷售開始放緩,同時(shí)索尼傳統(tǒng)電視機(jī)的需求也在下降,導(dǎo)致了索尼的利潤下滑;另一方面,日漸強(qiáng)勢的韓國三星和一些臺灣廠商加劇了消費(fèi)電子類產(chǎn)品的競爭。作為全球最大的消費(fèi)電子產(chǎn)品制造商,索尼的利潤率因?yàn)槭艿絹碜皂n國乃至我國臺灣地區(qū)制造企業(yè)的價(jià)格競爭和制造優(yōu)勢而減少。韓國三星電子一向被索尼視作競爭對手,而根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù):三星電子去年上半年因?yàn)榇鎯π酒瑑r(jià)格疲軟而導(dǎo)致利潤下降了41%,即使是這樣,三星電子的運(yùn)營利潤率仍然高達(dá)11.8%,比索尼的1.0%高出不少。

  運(yùn)營模式改革

  盡管索尼金融業(yè)務(wù)方面的利潤有所增長,但由于索尼公司在影音、游戲業(yè)務(wù)上的利潤下滑,索尼在電腦、音響電視系統(tǒng)銷售額下降產(chǎn)生的虧空無法被彌補(bǔ)。

  為了擺脫這種利潤低下的困擾,索尼公司決定進(jìn)行基于“整合與分散”模式的結(jié)構(gòu)改革以加強(qiáng)對整個(gè)集團(tuán)的管理。在此背景之下,索尼宣布自2003年4月1日起對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,并全新委任了部分高層行政管理人員。

  索尼為了明確集團(tuán)管理職能、強(qiáng)化集團(tuán)管理隊(duì)伍,重新設(shè)立了以下職務(wù):集團(tuán)首席執(zhí)行官出井伸之、集團(tuán)首席運(yùn)營官安藤國威以及集團(tuán)首席戰(zhàn)略執(zhí)行官德中暉久。此外,為加強(qiáng)高層核心管理團(tuán)隊(duì),索尼新任命霍華德·斯金格為索尼公司副董事長、任命久多良木健為索尼公司執(zhí)行副總裁,兩人同時(shí)保留現(xiàn)任職務(wù)。斯金格此前為索尼美國子公司負(fù)責(zé)人,監(jiān)管電影和音樂業(yè)務(wù),久多為PS游戲機(jī)的策劃人,負(fù)責(zé)游戲和新一代電子設(shè)備業(yè)務(wù)。

  從索尼業(yè)務(wù)在全球業(yè)務(wù)中的開展情況來看,公司通過調(diào)整后,制造商索尼公司提升了兩位主要負(fù)責(zé)人,顯示出索尼集團(tuán)對游戲和娛樂業(yè)務(wù)未來發(fā)展的更加重視。

  業(yè)界觀察人士分析認(rèn)為,新任命斯金格進(jìn)入長期以來一直由傳統(tǒng)的電子產(chǎn)品部門人士掌控的公司高級管理層,此舉顯得意義重大,因?yàn)樗髂岢晒Φ年P(guān)鍵因素之一將是如何把傳統(tǒng)的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)與索尼影音方面的內(nèi)容服務(wù)結(jié)合在起來。

  按照索尼的理論,所有商品和服務(wù)都要與人接觸。而“與顧客的接口或是界面”,就是最后與顧客接觸的那個(gè)環(huán)節(jié)。在索尼看來,電子產(chǎn)品是硬件,音樂電影是軟件,游戲則是兩者結(jié)合的產(chǎn)物,F(xiàn)在的索尼最重要的是將無所不在的硬件與強(qiáng)大的媒體軟件內(nèi)容兩端連接的通道迅速建立起來。

  為此索尼在網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用及內(nèi)容服務(wù)部之外新成立了平臺技術(shù)中心,以支持索尼從硬件到內(nèi)容的整體業(yè)務(wù)運(yùn)營。

  在出井伸之看來,把家電產(chǎn)品用網(wǎng)絡(luò)連接起來,將會開拓出與以往截然不同的世界,帶來高附加值。在出井伸之的寬帶戰(zhàn)略里,哥倫比亞電影公司、PS和網(wǎng)絡(luò)連接IC卡一直是三大關(guān)鍵詞,PS系列是索尼的下一代核心家電產(chǎn)品,也是索尼寬帶戰(zhàn)略的操作平臺,索尼公司規(guī)劃中的游戲、娛樂、金融業(yè)務(wù)都將在PS系列產(chǎn)品上開展,哥倫比亞電影公司是索尼的內(nèi)容生產(chǎn)部,而網(wǎng)絡(luò)連接IC卡則是索尼公司網(wǎng)絡(luò)接入業(yè)務(wù)。

  與此同時(shí),索尼開始引入?yún)^(qū)域代表的管理體制,各區(qū)域代表將根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w的商業(yè)環(huán)境制定適合該區(qū)域發(fā)展的策略方針,在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)更為優(yōu)化的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理模式。其中美洲區(qū)域代表霍華德·斯金格將在美國繼續(xù)加強(qiáng)娛樂與電子業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略性結(jié)合,索尼公司歐洲區(qū)域代表高然·林達(dá)爾負(fù)責(zé)索尼公司策略在歐洲市場的有效實(shí)施,索尼公司東亞區(qū)域代表森尾稔負(fù)責(zé)東亞區(qū)域內(nèi)工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、市場和銷售相關(guān)業(yè)務(wù)。

  據(jù)知情人士透露,索尼將在全球范圍內(nèi)組建三大區(qū)域運(yùn)營中心,即美洲運(yùn)營中心、歐洲運(yùn)營中心、亞洲運(yùn)營中心,而亞洲的運(yùn)營中心將設(shè)在中國,而索尼在日本的總部則變成策略性的投資公司,不再具體負(fù)責(zé)的日常性管理,而交給各個(gè)區(qū)域的運(yùn)營中心。此舉主要是改善索尼目前的分散管理狀況,該人士進(jìn)一步指出,索尼在日本關(guān)閉的工廠,部分將在中國內(nèi)地重新開啟。

  “索尼正在進(jìn)行區(qū)域業(yè)務(wù)的整合,今后日本總部會以投資集團(tuán)的模式來進(jìn)行索尼業(yè)務(wù)的控制,中國、韓國、日本等東南亞的業(yè)務(wù)今后會整合到中國來。”小寺圭也證實(shí)。

  調(diào)整之后,公司將此前的3家主要業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)重組成為7家子公司。這些新的子公司中,其中包括4個(gè)網(wǎng)絡(luò)分公司—家庭網(wǎng)絡(luò)分公司、信息技術(shù)及移 動方案網(wǎng)絡(luò)分公司、微觀系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)分公司以及3個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)—游戲業(yè)務(wù)集團(tuán)、娛樂業(yè)務(wù)集團(tuán)和個(gè)人解決方案業(yè)務(wù)集團(tuán)。而索尼有關(guān)方面表示,為了形成其各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的中長期發(fā)展策略,索尼還將進(jìn)一步授權(quán)以上各分支機(jī)構(gòu)。

  索尼軟件不姓“軟”

  與索尼公司龐大的音樂和電影業(yè)務(wù)相比,電視、PS游戲機(jī)這些電子消費(fèi)產(chǎn)品更多體現(xiàn)出的氣質(zhì)像是在為索尼公司的多媒體概念提供載體。而索尼既是一家硬件公司、也是一家娛樂軟件公司這一概念已經(jīng)開始在全球深入人心。

  而小寺圭則表示,目前對于索尼來說,在贏利上,硬件業(yè)務(wù)還是超過軟件業(yè)務(wù)的!氨M管軟件業(yè)務(wù)的利潤較高,但表現(xiàn)并不穩(wěn)定,而目前索尼的中堅(jiān)業(yè)務(wù)還是以硬件產(chǎn)品為主。”但對于索尼來說,軟件業(yè)務(wù)的市場非常廣泛,像影像、音樂等。

  而在PS2產(chǎn)品上,索尼(中國)公司認(rèn)為中國的市場是東南亞最大的市場,索尼已經(jīng)組織產(chǎn)品在中國市場進(jìn)行銷售。今后肯定要加強(qiáng)市場業(yè)務(wù),PS2目前在全球已經(jīng)賣出5000萬臺。而作為索尼自己本身的電子產(chǎn)品,也必須有自己的軟件,所以在軟件行業(yè)有所表現(xiàn),也是自身資源的一種延伸。

  小寺圭還表示,索尼公司目前在中國的業(yè)務(wù)以電子業(yè)務(wù)為主,游戲、娛樂為輔,后兩者未完全放開,娛樂方面目前僅是參與電影制作。但在不遠(yuǎn)的未來,索尼會在條件成熟的情況下進(jìn)入更多的領(lǐng)域。

  而作為索尼兩大主營業(yè)務(wù)中的另一個(gè),索尼的娛樂產(chǎn)業(yè)早已在全球生根發(fā)芽。美國索尼影視娛樂(中國)有限公司中國首席代表劉紀(jì)康向記者介紹,索尼之所以進(jìn)入影像行業(yè)主要是因?yàn)橛跋裥袠I(yè)的利潤較為豐厚。1988年CBS被國際電子業(yè)的巨頭索尼收購,起因是日本資本行業(yè)第一次放開,而索尼在收購后對CBS公司的基本結(jié)構(gòu)幾乎未采取變動。這是因?yàn)樗髂岙?dāng)時(shí)對影像這一塊并不是太了解。目前,索尼影視娛樂公司包括哥倫比亞電影公司、三星電影公司、索尼經(jīng)典影片公司。

  而隨后成立的索尼影視數(shù)字娛樂公司,包括索尼影視幻影工廠、索尼影網(wǎng)絡(luò)娛樂公司、哥倫比亞—三星互動。主要業(yè)務(wù)為影視娛樂增值業(yè)務(wù)。諸如在線游戲、寬帶電影,互動節(jié)目等。

  在出井伸之將索尼定位為娛樂公司之后,2003年,美國影像的票房占美國電影市場票房的13.2%,共24部電影,收入12.9億美元,而這一數(shù)字在2002年是31部電影,占總票房17%,這一成績使當(dāng)時(shí)的索尼位居市場第一。

  劉紀(jì)康還表示,索尼影視作為一家大公司,可以為中國提供幾方面的幫助。第一個(gè)是管理上的模式,理念性的東西。怎么樣來運(yùn)作一個(gè)大型的影視制作公司,這在中國來說,還是一個(gè)亟待解決的問題。第二,中國本身具有一種資金上的優(yōu)勢。這是因?yàn)樵谥袊囊徊科樱顿Y量相對來說比較小,而在海外,尤其是在美國,拍電影投資量是非常大的。這種巨大的投資下去,有的時(shí)候回報(bào)并不是成正比的,而像索尼影視這樣具有世界性的公司,除希望在好萊塢保持他的影響地位以外,也希望在世界其他市場搞一些本土化的制作,用本土化的制作進(jìn)入世界其他的社會。

  而在音樂方面,盡管由于近幾年來,索尼音樂業(yè)務(wù)為盜版、缺乏突破性動作以及與簽約歌手的糾紛等等問題所困擾,在全球范圍內(nèi)的唱片銷量有所下跌,但索尼方面分析認(rèn)為,造成虧損的因素主要包括以下幾個(gè)方面:音樂愛好者通過免費(fèi)共享數(shù)字音樂下載,市場經(jīng)銷成本偏高和全球音樂市場萎縮。

  但作為索尼一向倡導(dǎo)的整合,索尼在音樂業(yè)務(wù)上已經(jīng)有了另一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃,索尼公司旗下的音樂、電影和電子部門正攜手開發(fā)一個(gè)在線的音樂發(fā)送系統(tǒng),用以對抗蘋果公司的iTunes音樂商店。索尼唱片公司的首席執(zhí)行官Andrew Lack透露,他們這項(xiàng)名為Sony Music Box的服務(wù),將是測試“整合有利”的這一假設(shè)是否正確的重要一環(huán)。

  在道路的選擇上,哪條是既有錢賺,又是企業(yè)核心競爭力能發(fā)揮最大效能的路?出井伸之在道路的選擇上顯得更老到。他清楚地知道:“僅僅靠組裝元件已不可能再取得競爭的勝利。

  出井伸之迅速制訂出業(yè)務(wù)重組計(jì)劃,并宣布將強(qiáng)化公司的娛樂部分,將斥資13000億日元進(jìn)行電子業(yè)務(wù)重組。選擇強(qiáng)化娛樂,長期以來索尼的電視、電腦、音響等娛樂載體是緊密相連、一脈相承。

  有專家認(rèn)為,索尼的轉(zhuǎn)型方向是正確的,實(shí)際上,索尼面臨的轉(zhuǎn)型壓力,不僅僅是產(chǎn)品層面的,確切說,索尼已經(jīng)到了產(chǎn)業(yè)政策或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的臨界點(diǎn)了。索尼應(yīng)該逐步把自己從制造業(yè)中解脫出來,逐步過渡到服務(wù)供應(yīng)商角色;把研發(fā)與制造分離開來,集中資源專注在消費(fèi)電子的核心部件和上游業(yè)務(wù)上,而把下游組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到低成本區(qū)去。

  而2003年10月28日,出井伸之在東京啟動了轉(zhuǎn)型60計(jì)劃,即在2006年,也就是索尼60周年,索尼集團(tuán)的利潤率實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤率10%的目標(biāo),這是索尼2002年度利潤率的5倍。而出井表示:如果索尼做不到這個(gè)數(shù)字,索尼就無法有足夠的利潤進(jìn)行投資、研發(fā)和銷售,無法和其他競爭者抗衡。對于現(xiàn)有的策略和未來的前景,索尼危機(jī)與希望并存。

  同為日本的家電企業(yè),日立并未選擇娛樂,而是專心致志地做起了軟件。

  “軟”日立浮出水面

  也許是因?yàn)槿召Y企業(yè)傳統(tǒng)的謹(jǐn)慎與敏感,當(dāng)記者向日立(中國)有限公司提出一系列關(guān)于軟件業(yè)務(wù)狀況以及未來發(fā)展的問題時(shí),日立僅以不便回答為由,將問題推向在日本的日立總部。

  隨著日本企業(yè)“西進(jìn)”浪潮的再掀高潮,日立也將其軟件業(yè)務(wù)挺進(jìn)中國內(nèi)地,2003年8月日立集團(tuán)成立日立信息系統(tǒng)(上海)有限公司,通過該公司向中國拓展開放式中間件軟件業(yè)務(wù),向中國市場推廣日立綜合系統(tǒng)運(yùn)行管理軟件JP1。由于JP1軟件此前已經(jīng)成功打入北美、歐洲、東南亞、韓國等國際市場,日立表示,對于中國來說,不管是大企業(yè)還是中小規(guī)模企業(yè)用戶,都需要更為智能化的系統(tǒng)管理軟件。日立已經(jīng)為在中國開展大規(guī)模的軟件業(yè)務(wù)摩拳擦掌了。

  而根據(jù)IDC此前對亞太地區(qū)系統(tǒng)管理軟件未來市場做出的預(yù)測,盡管世界經(jīng)濟(jì)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀,但亞太地區(qū)系統(tǒng)管理軟件市場在中國快速增長的推動下將出現(xiàn)爆炸式的增長,到2006年將比2001年擴(kuò)大3倍,達(dá)到6.59億美元。

  但面對高速成長的中國市場,看好這個(gè)市場的遠(yuǎn)非日立軟件一家軟件公司。面對國際軟件廠商激烈的競爭,日立信息系統(tǒng)(上海)有限公司董事總經(jīng)理岸井禧幸認(rèn)為,日立制作所在1994年進(jìn)行系統(tǒng)管理軟件開發(fā)的時(shí)候,就與惠普合作,使JP1與Openview在性能上形成互補(bǔ),如:Openview更關(guān)注網(wǎng)絡(luò)監(jiān)測上的性能,而JP1則在網(wǎng)絡(luò)分發(fā)/作業(yè)管理上有特色,同時(shí)在北美、歐洲、東南亞、韓國、新加坡等地成功的規(guī)模銷售經(jīng)驗(yàn)。使岸井禧幸自信地認(rèn)為:日立的JP1在2005年前可以實(shí)現(xiàn)在中國系統(tǒng)管理軟件市場占有10%份額的目標(biāo)。

  JP1作為日立軟件的得意產(chǎn)品,在日本已經(jīng)擁有2萬多家用戶,連續(xù)6年取得市場占有率第一的成績。并在通訊、制造、金融等領(lǐng)域中應(yīng)用廣泛。其中包括諸如UFJ銀行這樣的運(yùn)行著60多個(gè)系統(tǒng)、900個(gè)系統(tǒng)服務(wù)器以及約兩萬臺客戶終端的金融界大型用戶。

  除了JP1之外,日立軟件還擁有應(yīng)用服務(wù)器、群組軟件、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)等軟件產(chǎn)品以及針對電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)解決方案,而這些產(chǎn)品都經(jīng)過了多年的市場檢驗(yàn),技術(shù)相當(dāng)成熟,在日本享有較好的口碑。不過對于其應(yīng)用服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫等產(chǎn)品何時(shí)進(jìn)入中國,日立并沒有給出具體的時(shí)間表,但表示會根據(jù)市場需求逐步推進(jìn)。

  軟件成為新“支點(diǎn)”

  事實(shí)上,作為日立未來架構(gòu)中的重要部分,日立很早就成立了軟件與服務(wù)部門。并計(jì)劃大力拓展相關(guān)業(yè)務(wù),在日立的計(jì)劃中,在2005年該領(lǐng)域的銷售額將達(dá)到104億美元,而年平均增長將達(dá)到10%。同時(shí)日立還計(jì)劃在2005年前籌集大約4億美元,收購或參股一批客戶的數(shù)據(jù)服務(wù),來確保未來業(yè)務(wù)收入的延續(xù)性。在軟件業(yè)務(wù)上,日立可謂寄予了很大期望。

  而反觀日立賴以起家的電力、家電、電子產(chǎn)業(yè),從上個(gè)世紀(jì)80年代開始,日本電子產(chǎn)品制造商的總資產(chǎn)及銷售額已達(dá)原來的3~4倍,而營業(yè)利潤卻只相當(dāng)于原來的1~2倍。銷售額營業(yè)利潤率在80年代上半期為8%左右、90年代上半期下降到了6%,而從90年代后半期到現(xiàn)在則進(jìn)一步下滑到了4%。

  投資效率低下、利潤率減小。在擁有巨額貸款及低利潤設(shè)備的同時(shí),資本與資產(chǎn)的效率也開始迅速惡化。在這種情況下,設(shè)備、人員過剩和巨額債務(wù)、利潤下滑的情況正廣泛存在于日本的電子產(chǎn)品制造商中。

  身處這一大環(huán)境中的日立公司并未能避免這一結(jié)果,2001年日立集團(tuán)裁員兩萬多人,而這一行為的直接結(jié)果是日立為此付出了高達(dá)2800億日元的成本支出,并直接導(dǎo)致該財(cái)年創(chuàng)下日立有史以來最高(約4838億日元)的巨額赤字。

  再翻開日立在2002年財(cái)年的營收數(shù)字(日立2002財(cái)年為2002年4月1日~2003年3月31日),日立集團(tuán)的總營業(yè)額為683億美元。其中,日立賴以成名的家電業(yè)務(wù)僅占到總收入的10%。令人驚訝的是,日立的信息以及通信部門業(yè)務(wù)竟占到了整個(gè)集團(tuán)營業(yè)額的34%,并一躍成為了日立的骨干業(yè)務(wù)。

  通過這種業(yè)務(wù)結(jié)果的變化,也就不難理解日立軟件事業(yè)開發(fā)部部長森保治曾在許多場合的言論:日立目前總營收最大的部分來自信息通信部門的業(yè)務(wù)。今后的日立已經(jīng)不僅僅是一個(gè)家電企業(yè),同時(shí)也是一家IT企業(yè)。

  日立正從一個(gè)電子產(chǎn)品制造商邁向IT日立,而其中軟件業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)成為了日立不可回避的新支撐,在IT這部分中,軟件又是重要的組成部分之一,JP1只是日立軟件產(chǎn)品家族的一員。

  軟翅是這樣長出來的

  作為一個(gè)符號性家電企業(yè)廠商,日立以及索尼等廠商為何選擇信息領(lǐng)域以及軟件業(yè)務(wù)的發(fā)展作為其新的業(yè)務(wù)支撐?如何描述這一現(xiàn)象出現(xiàn)的因果,這成為了一個(gè)問題,而要揭開這一問題的根源,則需要觀察整個(gè)日本家電企業(yè)在近年來的狀況。

  縱觀日系消費(fèi)電子廠商主業(yè)低迷的形成過程,從大環(huán)境來看是由于日本正經(jīng)歷著十余年的經(jīng)濟(jì)衰退,正處于極其嚴(yán)重的通貨緊縮之中。日本國內(nèi)市場消費(fèi)低迷,對于電子廠商利潤的拉動放緩。

  中國社科院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員佟福全認(rèn)為,從整個(gè)日本的產(chǎn)業(yè)形勢來看,日本正處于產(chǎn)業(yè)空心化的階段。而產(chǎn)業(yè)空心化是指,日本目前缺乏出現(xiàn)具有高生產(chǎn)率的新興產(chǎn)業(yè)。盡管局部的調(diào)整可以暫時(shí)緩解這一問題,更為根本的問題還在于相關(guān)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。制造業(yè)的情況使廠商開始尋求向海外發(fā)展,但另一方面卻一直尚未找到新一代的增長產(chǎn)業(yè)。但如果要從根本上解決這一問題。就勢必需要日本大膽地轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

  佟福全還指出,日本應(yīng)該從中找到應(yīng)當(dāng)選擇的道路。與其在中國和韓國的趕超下逆產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)潮流而動,不如在提高國內(nèi)的非制造業(yè)的生產(chǎn)率的同時(shí),進(jìn)行技術(shù)革新,努力確立新的產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式。關(guān)于產(chǎn)業(yè)空心化,不是大發(fā)牢騷的問題,而必須頑強(qiáng)地在尋求新的經(jīng)濟(jì)增長領(lǐng)域,即新興產(chǎn)業(yè)方面下苦功夫。

  但另一方面的問題出于許多電子產(chǎn)品制造商經(jīng)營投資策略。目前,一種投資效率低下的投資方式盛行。企業(yè)單純以眼前的業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)進(jìn)行投資決策,對于利潤的追求至上,而并不通過對未來的利潤預(yù)測。這種投資方式正損壞著企業(yè)的資本和利潤率。

  而對于這一現(xiàn)象,一位不愿透露姓名的中國社科院日本研究專家向記者表達(dá)了他自己的看法:盡管在日系電子企業(yè)中,仍有不少廠商保持著盈利,但是,如果將目光轉(zhuǎn)向全球,就會清楚地發(fā)現(xiàn)日系廠商的盈利能力普遍沒有達(dá)到世界頂尖廠商的水平。三星電子在近兩年來的利潤率均保持著兩位數(shù)的高速增長。而如微軟這樣的巨頭更是保持了40%左右的增長。

  只有達(dá)到與世界頂尖廠商接近的利潤率,才能真正與“全球頂級廠商”展開競爭。而擁有高利潤附加值,一方面成為日本電子產(chǎn)品廠商中的引領(lǐng)者,同時(shí)高利潤率也是日系廠商在全球競爭必不可少的競爭條件和生存底線。

  受產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向的影響,許多傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè),開始重新思考企業(yè)經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等事關(guān)企業(yè)前途和命運(yùn)的戰(zhàn)略性問題。日系廠商必須改變目前的盈利狀況,而近年來服務(wù)的興起,以及軟件業(yè)務(wù)帶來的高利潤率,使眾多消費(fèi)電子公司看到了一個(gè)全新的機(jī)會。在這種大前提下,對新興產(chǎn)業(yè)加大投入,消費(fèi)電子廠商的轉(zhuǎn)型和多元化也就顯得順理成章。