有戰(zhàn)略的幸福

　　戰(zhàn)略決定永遠(yuǎn)是企業(yè)家不能回避的最重要的職責(zé)。有戰(zhàn)略的人，有福了

    2003年誰賺的多誰賺的少，在業(yè)內(nèi)的地位誰提升了誰降低了，這些年底盤點的“例行公事”固然重要，但我感覺中更有價值的是看未來3-5年的商業(yè)趨勢，看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中勾畫的企業(yè)未來3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略。

    這么看了一圈，得出一個強(qiáng)烈的印象：有戰(zhàn)略的人，有福了。那些在各個行業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先的大企業(yè)，今天商業(yè)的得失其實是以前3-5年戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，未來3-5年的得失成敗很可能在今天已經(jīng)決定。今天大家羨慕他，其實是因為他幾年前的堅持，今天他日子難過，其實根源在幾年前他沒有定好或者干脆是沒戰(zhàn)略。

    看幾個例子。

    李東生和TCL，在2002、2003連著兩年都是媒體、公眾、業(yè)界的焦點，商業(yè)上非常活躍，大動作接二連三，阿波羅行動、收購德國施耐德、收購法國湯姆遜、集團(tuán)整體上市，這些動作都引起轟動�？梢钥隙�，李東生這幾步棋，不是下一步才想一步，而是在一段“長考期”里一步步籌劃好推演過的，然后按部就班，一步步下出來，外人看得眼花繚亂，在他自己卻是胸有成竹。我還不知道（非常想知道）李東生是在什么時候什么情況下“長考”的，但那就是我說的“戰(zhàn)略的幸福”的一刻。

    家電業(yè)是個高度同質(zhì)化的行業(yè)，混戰(zhàn)多年，只有三個最重要的決定：一個是1996年倪潤峰決定用價格戰(zhàn)武器“洗牌”，挑戰(zhàn)當(dāng)時的業(yè)界大佬并成為新老大；一個是張瑞敏1998年決定國際化、企業(yè)再造，脫出同質(zhì)化的價格戰(zhàn)泥潭；一個是陶建幸1997年舍棄空調(diào)大王的誘惑決定上卡車，走出家電企業(yè)多元化的路子。現(xiàn)在李東生的“這一刻”，我認(rèn)為是家電業(yè)的又一個重要決定。它預(yù)示著TCL將成為聯(lián)想海爾之后最偉大的標(biāo)桿企業(yè)之一，將影響一大批中國領(lǐng)先企業(yè)的下一步走向。這個方向就是中國制造企業(yè)在全球范圍整合資源，提升自己在全球產(chǎn)業(yè)鏈上的地位。

    劉永行在最近幾年，先成了中國首富，后來就比較低調(diào)。本期《中國企業(yè)家》雜志的封面文章揭開了他以及其他一些民間領(lǐng)先企業(yè)的一個共同夢想——“重型化”。這一步會很艱難，但劉說他為此準(zhǔn)備了6年，思籌了6年，而且對未來3-5年實現(xiàn)這個夢想充滿信心。我相信這又是領(lǐng)袖那種的“戰(zhàn)略幸福的一刻”，這個決定會影響到一大批民間領(lǐng)先企業(yè)，進(jìn)而影響到中國制造業(yè)的基本格局。

    在2003年底的“中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上，我們專門請一些企業(yè)領(lǐng)袖發(fā)表過他們對未來3-5年的預(yù)測，凡是清晰簡單地說出了預(yù)測的人，我相信未來3-5年體會到的“戰(zhàn)略的幸�！�；那些對未來還比較含糊的人，日子可能要艱難一點。

    有一個人，雖然沒有出席我們的年會，卻成為年會上大家談?wù)摰囊粋�焦點，他是地產(chǎn)界的一個挑戰(zhàn)者孫宏斌，天津順弛的老總。在2003年地產(chǎn)10大風(fēng)云人物頒獎會上，他口出狂言，要在近年超過萬科，成為地產(chǎn)業(yè)的新老大。在隨后的幾個月，他在全國各地的地塊拍賣會上頻頻出手頻頻得手，總金額達(dá)30多個億。為什么孫口出狂言？他真的作好挑戰(zhàn)大佬的準(zhǔn)備了嗎？在我們隨后的采訪中，孫反復(fù)講，他和地產(chǎn)大佬們的沖突，是“對基本問題的理解和反應(yīng)”上的差異，他作了一個判斷——未來地產(chǎn)業(yè)將形成統(tǒng)一市場，真正意義上的全國性地產(chǎn)商隨之誕生；接著又作了一個決定——作這個新的統(tǒng)一市場的新大佬，孫說他的一切行動按這個“想清楚了的戰(zhàn)略”展開，他并不覺得自己有什么怪異叛逆。我相信，這又是一個可能享受“戰(zhàn)略的幸福”的人，他可能將影響地產(chǎn)業(yè)的未來生態(tài)。

    舉了這么多“有福的人”，有一個問題：難道他們只要“苦思冥想”、“閉關(guān)”“長考”，做出了戰(zhàn)略決定，就一定“幸福”了嗎？

    不一定。這涉及到“戰(zhàn)略與執(zhí)行孰重孰輕”的大問題。這幾年，《執(zhí)行》與“執(zhí)行文化”在國內(nèi)企業(yè)界盛行，這是中國企業(yè)界走向成熟的重要一步，從依賴領(lǐng)導(dǎo)人的超人魅力到依賴團(tuán)隊的整體執(zhí)行力，的確是一個進(jìn)步。但我認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，那是領(lǐng)導(dǎo)人對公司員工的一個期望；而制訂戰(zhàn)略則是公司員工股東對領(lǐng)導(dǎo)人的期望。執(zhí)行力上來了，執(zhí)行一個什么的戰(zhàn)略，就格外重要。在商學(xué)院的戰(zhàn)略課上，有一個經(jīng)典案例：一家公司碰到了需要做戰(zhàn)略決定的時刻，其領(lǐng)導(dǎo)人卻回避做痛苦的大決定，轉(zhuǎn)而向下施加壓力，寄望于靠執(zhí)行的加倍努力來應(yīng)對新 挑戰(zhàn)。結(jié)果可想而知。

    戰(zhàn)略決定永遠(yuǎn)是企業(yè)家最重要的職責(zé)。有戰(zhàn)略的人，有福了。