價(jià)值觀是企業(yè)對(duì)于客觀事物的基本信仰，是關(guān)于好壞、善惡、美丑的判斷，是企業(yè)生存與發(fā)展的指導(dǎo)思想和基本準(zhǔn)則。愿景、使命、價(jià)值觀是企業(yè)理念很重要的三個(gè)要素，而價(jià)值觀塑造則是企業(yè)文化建設(shè)的核心。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀會(huì)反映在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等各個(gè)方面；價(jià)值觀也可能隨著外界環(huán)境的變化隨之改變，比如：企業(yè)小的時(shí)候講求“做事”，但是做大了之后就更重視“做人”。那么，到底有沒(méi)有不變的價(jià)值觀或者相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值觀呢？有！那就是核心價(jià)值觀，它是企業(yè)相對(duì)不變、始終恪守的價(jià)值觀念。比如：索尼公司在創(chuàng)立之初就確定了“創(chuàng)新、永為先驅(qū)”的核心價(jià)值觀。但企業(yè)在提煉和塑造核心價(jià)值觀時(shí)，往往走入很多誤區(qū)，如何才能走出這些誤區(qū)呢？
〖真實(shí)比形式更重要〗
提到核心價(jià)值觀，我們馬上就會(huì)想到“誠(chéng)信、以人為本、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新”這些詞，即使是很小的企業(yè)，在他們印制的宣傳廣告或者公司網(wǎng)站上，也都有諸如此類(lèi)的核心價(jià)值觀、宗旨、精神之類(lèi)的話，仿佛這是企業(yè)宣傳的必要手段，有總比沒(méi)有好。真的是這樣嗎？
“溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越”曾經(jīng)是一家跨國(guó)公司的核心價(jià)值觀，他們?cè)u(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的楷模，而且常常炫耀自己的企業(yè)文化。可實(shí)際情況是什么呢？他們惟利是圖，采取欺詐的手段謀取暴利，根本沒(méi)有誠(chéng)信可言，并最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。這家公司就是赫赫有名的安然公司。
安然的例子告訴我們，核心價(jià)值觀關(guān)鍵在于真實(shí)性。如果公司制定了“誠(chéng)信”的核心價(jià)值觀，就要像宗教信徒一樣去信守和維護(hù)自己的核心價(jià)值觀，否則核心價(jià)值觀就成了一句口號(hào)而已。創(chuàng)立IBM的老沃森是一個(gè)清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個(gè)IBM員工制訂了嚴(yán)格的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德規(guī)范，并極力推行，至今仍是IBM的文化核心。如果表面提倡“誠(chéng)信”，實(shí)際卻是利欲熏心，公司就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信，而給人一種“虛偽”的感覺(jué)，它早晚要倒閉。
〖簡(jiǎn)勝于全〗
不少企業(yè)認(rèn)為核心價(jià)值觀要大而全，于是，把所有認(rèn)為重要的理念都寫(xiě)進(jìn)去。有時(shí)候我們看到很多企業(yè)常羅列一大堆理念體系，但都沒(méi)有深刻闡釋?zhuān)菧\嘗輒止，顯得空洞。比如：國(guó)內(nèi)一家知名的家電企業(yè)的企業(yè)理念有39條，里面很多內(nèi)容是重復(fù)的，或者不屬于企業(yè)理念層面的內(nèi)容，而且沒(méi)有核心價(jià)值觀的表述，讓人感覺(jué)不到究竟企業(yè)提倡的是什么。
核心價(jià)值觀是企業(yè)篤定恪守的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化相對(duì)固定的元素，不會(huì)隨波逐流或者輕易改變。強(qiáng)生公司的創(chuàng)始人約翰遜寫(xiě)下強(qiáng)生的信念“減輕病痛”時(shí)，是因?yàn)樗钚胚@是企業(yè)存在的價(jià)值和宗旨，強(qiáng)生公司可以推出很多產(chǎn)品，但是這個(gè)基本理念將會(huì)指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略和文化。
核心價(jià)值觀不在多而在精。如果核心價(jià)值觀多于6條，可能就證明公司沒(méi)有找到真正的核心價(jià)值觀。寶潔公司的核心價(jià)值觀是“產(chǎn)品完美、不斷自我提高、誠(chéng)實(shí)與公平、尊重與關(guān)心個(gè)人”；波音公司的核心價(jià)值觀是“永為先驅(qū)、應(yīng)付重大調(diào)整與風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品安全與品質(zhì)、政治與合乎倫理的業(yè)務(wù)、念念不忘航空事業(yè)”。
〖尋找自己的個(gè)性〗
有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為對(duì)于同行業(yè)的企業(yè)，在核心價(jià)值觀層面應(yīng)該是一致的。其實(shí)并非如此。拿惠普和IBM來(lái)說(shuō)，他們同屬I(mǎi)T制造與服務(wù)業(yè)，但是文化差別非常大，藍(lán)色巨人IBM更強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，員工西裝革履，穿著整齊，公司規(guī)章制度要求嚴(yán)格；但惠普公司的工作環(huán)境就相對(duì)輕松，更強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自我管理和控制，甚至可以不按時(shí)上班，只要你完成工作就可以�；萜蘸虸BM都是非常成功的企業(yè)，他們的文化同樣優(yōu)秀，惠普更關(guān)注科技與人，而IBM更強(qiáng)調(diào)工作要“追求完美”。
“以人為本”同樣是IBM與惠普文化的重要內(nèi)容，但是在理解和表述方面還是有所區(qū)別的。對(duì)比如下：
IBM文化強(qiáng)調(diào)“必須尊重個(gè)人”。這是他的創(chuàng)始人老托馬斯·沃森在企業(yè)創(chuàng)立之初就制定下來(lái)的核心價(jià)值觀。IBM公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也應(yīng)同等對(duì)待。公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定：任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
惠普文化則強(qiáng)調(diào)“我們信任并尊重個(gè)人”。他們認(rèn)為：面對(duì)任何情況都應(yīng)當(dāng)堅(jiān)信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С�，他們�(cè)敢馀ぷ鳎鸵欢〞?huì)做得很好�；萜瘴{那些能力非凡、個(gè)性迥異、極富于創(chuàng)新的人加盟，承認(rèn)他們對(duì)公司所做的努力和貢獻(xiàn)，倡導(dǎo)惠普人積極奉獻(xiàn)，并能分享其通過(guò)努力所獲得的成功。
根據(jù)調(diào)查，《財(cái)富》100強(qiáng)中，55%的公司聲稱“誠(chéng)信”是它們的核心價(jià)值觀，49%的公司倡導(dǎo)“客戶滿意度”，而40%的公司信奉“團(tuán)隊(duì)精神”。這些都是優(yōu)秀的文化要素，但這樣的術(shù)語(yǔ)不能成為指導(dǎo)員工行動(dòng)的明確綱領(lǐng)。千篇一律的核心價(jià)值觀非但不能體現(xiàn)公司文化的特色和個(gè)性，反而易于逐漸淪為平庸之輩。
〖行為先于內(nèi)容〗
如果把企業(yè)比作人，那么核心價(jià)值觀就是一個(gè)人的“人格和品行”，你可以說(shuō)自己很“善良、正直”，但如果你的行為與之不符，那就會(huì)讓人覺(jué)得虛偽。企業(yè)可以找專(zhuān)家、學(xué)者或者咨詢顧問(wèn)設(shè)計(jì)出漂亮的企業(yè)文化手冊(cè)，令人興奮的愿景、目標(biāo)和價(jià)值觀，但是企業(yè)能否就此變得優(yōu)秀？如果真是這樣，那企業(yè)文化簡(jiǎn)直就是靈丹妙藥了。很多企業(yè)對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀的理解都覺(jué)得虛而不實(shí)，關(guān)鍵就在于只看到了價(jià)值觀“虛”的一面，而不知道如何把它做“實(shí)”。
企業(yè)對(duì)待員工、顧客、股東的行為是“實(shí)”的，企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程、制度、權(quán)責(zé)也是“實(shí)”的，核心價(jià)值觀必須融入這些企業(yè)的日常行為，讓價(jià)值觀與企業(yè)行為統(tǒng)一起來(lái)，否則就只能“神”、“形”不合，懸在空中。
“言必行，行必果”，這句話同樣適用于那些渴望建立優(yōu)秀文化的企業(yè)。沒(méi)有高層的以身作則和全力推行，沒(méi)有努力把價(jià)值觀落實(shí)到考核、激勵(lì)、招聘、培訓(xùn)這些企業(yè)行為上，企業(yè)文化建設(shè)就永遠(yuǎn)只能流于形式，而不可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。
〖價(jià)值觀先于戰(zhàn)略〗
戰(zhàn)略與理念誰(shuí)為先、或者說(shuō)誰(shuí)決定誰(shuí)的問(wèn)題一直困擾著我們，正如 “先有雞、后有蛋”，還是“先有蛋、后有雞”一樣。前不久TCL的總裁李東生在談到幾年前他們投資互聯(lián)網(wǎng)失敗的例子時(shí)說(shuō)自己很佩服GE的韋爾奇。想當(dāng)年正面臨網(wǎng)絡(luò)狂潮，很多企業(yè)都表現(xiàn)得很浮躁，TCL也是這樣，進(jìn)行了一些盲目的投資。但是韋爾奇就認(rèn)為GE不宜大膽進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)镚E的文化與互聯(lián)網(wǎng)文化不是很融合，后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅驗(yàn)證了他決策的正確性。李東生說(shuō)：如果當(dāng)時(shí)能考慮堅(jiān)持TCL的文化和核心價(jià)值觀，也許就不會(huì)出現(xiàn)那樣的投資失敗。
由此可以看出，一個(gè)企業(yè)要做到“基業(yè)常青”，就需要一種核心價(jià)值觀的指導(dǎo)，這種核心價(jià)值觀是企業(yè)生存與發(fā)展的基本準(zhǔn)則。但光有核心價(jià)值觀還不行，還必須把這樣的核心價(jià)值觀滲透到企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化、制度、流程、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、責(zé)權(quán)體系里去，這樣才能做到核心價(jià)值觀的“落地”。因此，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的一種手段，它不能決定核心價(jià)值觀。如果一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略變了，其核心價(jià)值觀也隨之改變，那就需要很好地審視一下自己：這個(gè)核心價(jià)值觀是不是真的具有“核心地位”，為什么能夠改變？其次這個(gè)戰(zhàn)略是不是可行？因?yàn)閷?shí)踐證明得不到公司文化支持的戰(zhàn)略，十有八九會(huì)失敗。惠普與康柏的合并，最困難的并不是機(jī)構(gòu)的重建、人員的調(diào)整和流程的梳理，而是兩家不同的文化�；萜铡耙匀藶楸尽鄙钊肴诵模蛋馗褚粋�(gè)初生的互聯(lián)網(wǎng)“牛犢”，充滿了冒險(xiǎn)與開(kāi)創(chuàng)精神。兩家公司是否能夠有機(jī)融合，將決定這次合并能否最終獲得成功。
世界500強(qiáng)的核心價(jià)值觀不盡相同，比如：惠普在顧客和科技進(jìn)步面前，更重視科技；迪斯尼更重視員工的創(chuàng)造性和想象力；索尼則把創(chuàng)新精神放到了核心價(jià)值觀的首位。但關(guān)鍵不在于這些核心價(jià)值觀怎么表述，而是企業(yè)究竟是不是對(duì)此深信不疑，并且把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常管理和員工行為，這才是核心價(jià)值觀塑造的關(guān)鍵。
