第三核心競爭力


  在眾多的概念中,有一種很簡單的對營銷的解釋——營銷是由“營”與“銷”構(gòu)成的,所謂“營”,就是指市場,指“Marketing”。而“銷”自然指的是銷售,也就是“Sales”。這兩股力量通力合作,最終推動(dòng)品牌的前進(jìn)、增加企業(yè)的利潤、擴(kuò)大了市場的占有。然而,寶潔公司從1997年7月1日起,在全球范圍內(nèi)取消了銷售部門,成為全球首家沒有銷售部的公司。一個(gè)新的部門誕生了——“CBD”(Customer Business Development, 客戶生意發(fā)展部),這種變革絕對不是將部門換換名稱那么簡單,它具有本質(zhì)的改變。

  寶潔核心競爭力的演變
  
  在寶潔的發(fā)展歷程中,公司的核心競爭力曾經(jīng)有三次重大的飛躍。寶潔的發(fā)展壯大,與這三次核心競爭力的變化密不可分。

  保潔公司初創(chuàng)時(shí)期,它的核心競爭力就是它所擁有的最強(qiáng)勢的技術(shù)研發(fā)能力。在當(dāng)時(shí),誰能夠發(fā)明好的產(chǎn)品,誰就可以贏得市場,贏得消費(fèi)者。所以技術(shù)方面的競爭力,可以說是寶潔的第一核心競爭力。寶潔公司發(fā)明了“嬰兒紙尿褲”,寶潔公司在洗衣機(jī)發(fā)明推廣后,發(fā)明了肥皂粉的替代產(chǎn)品——洗衣粉。

  運(yùn)用“第一核心競爭力”,寶潔創(chuàng)造了良好的開端。但是,技術(shù)壁壘很容易被打破,可以很容易地被模仿與復(fù)制。在20世紀(jì)30年代,寶潔創(chuàng)造了第二核心競爭力——品牌管理。由此,寶潔公司最先運(yùn)用了品牌管理的營銷理論。在此之前,商品就是商品,是沒有任何品牌可言的。寶潔創(chuàng)造了第一個(gè)具有品牌特性的產(chǎn)品——“象牙牌”香皂,從而使?fàn)I銷從商品時(shí)代進(jìn)化到品牌時(shí)代。

  當(dāng)時(shí),寶潔的工作人員在一次工作失誤中,發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象,在香皂產(chǎn)品的生產(chǎn)中,產(chǎn)生許多的氣泡,而帶有氣泡的香皂可以浮在水面上。利用這個(gè)有趣的現(xiàn)象,寶潔賦予這種產(chǎn)品以全新的概念——“可以浮在水面上的香皂”。這是一個(gè)很特別的產(chǎn)品,為了讓這種產(chǎn)品可以與其他的產(chǎn)品區(qū)別,公司賦予這種產(chǎn)品一個(gè)全新的名字——“象牙牌”香皂。于是,品牌出現(xiàn)了。

  有了品牌之后如何傳播呢?寶潔公司找到了當(dāng)時(shí)風(fēng)靡全美的廣播連續(xù)劇, 創(chuàng)造性地在廣播劇中插播產(chǎn)品廣告。在電視機(jī)發(fā)明之前, 廣播連續(xù)劇在當(dāng)時(shí)是最流行的大眾娛樂產(chǎn)品, 而寶潔公司的把產(chǎn)品廣告與最流行的大眾活動(dòng)結(jié)合起來是一個(gè)創(chuàng)舉。這是品牌管理、通過流行媒體傳播品牌形象、傳遞產(chǎn)品信息這種種營銷手段的起源!

  點(diǎn)評:

  市場營銷的演變確實(shí)經(jīng)過了很多次演變。嘉利公關(guān)將演變劃分為大致三個(gè)階段:產(chǎn)品化階段、商品化階段、以及品牌化階段。

  在產(chǎn)品化階段中,所有的一切都是簡單而純粹的物理性存在。是一種通過工廠生產(chǎn)出來的,是原材料的加工與組合。在這一階段,質(zhì)量是唯一的競爭手段。在商品化競爭中,一切成為了流通狀態(tài)的商品,相對產(chǎn)品化階段的確“進(jìn)化”了很多,但商品化階段卻存在著嚴(yán)重的危機(jī),那就是同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。所有的商品似乎都是一樣的,消費(fèi)者沒有選擇的余地,價(jià)格可能是這個(gè)階段最大的誘因之一。在品牌化階段中,所有的一切商品似乎都有了生命,由于有消費(fèi)者對其喜好,而變成不可代替的。于是有了獨(dú)特銷售主張、有了產(chǎn)品獨(dú)特賣點(diǎn)、有了品牌的塑造、規(guī)劃與傳播。

  在寶潔公司開創(chuàng)了“品牌管理”的先河之后,品牌逐步被世人接受,并衍生出很多的營銷理論。我們認(rèn)為,品牌是具有特性的,而品牌的特性就在于運(yùn)用其品牌特色,通過有效的傳播途徑,達(dá)到最終的目的。一個(gè)良好的品牌,首先是要具有(差異化),其次是品牌應(yīng)當(dāng)具備(競爭力);第三、品牌要擁有(相關(guān)性)。如此,品牌才可以達(dá)到無法被替代(Differentiate)、無法被撼動(dòng)(Competitive),與消費(fèi)者有互動(dòng)、相關(guān)聯(lián)、被信任、相互依存(Relevant)的目的。

  寶潔公司的第三核心競爭力
  
  盡管寶潔公司的“第二核心競爭力”至今依然是領(lǐng)先的,但隨著市場競爭的加劇,營銷理論應(yīng)用的廣泛,這個(gè)核心競爭力形成的壁壘勢將被打破。

  20世紀(jì)80年代中期,寶潔公司通過與最大的零售商深度的合作而創(chuàng)造出了一種無間隙的合作模式,以物理的原理縮短距離(商業(yè)環(huán)節(jié)),通過縮短距離,有效降低成本。通過縮短距離,可以更加深入地研究消費(fèi)者。

  此前,寶潔公司更擅長于進(jìn)行廣告推廣,令消費(fèi)者選購寶潔的商品,F(xiàn)在寶潔公司更注重令消費(fèi)者長期使用寶潔的商品。由此,寶潔公司開始了以“ECR”(高效消費(fèi)者回應(yīng))戰(zhàn)略作為指導(dǎo)一切的最高戰(zhàn)略。

  在“ECR”的戰(zhàn)略下,寶潔公司將財(cái)務(wù)、IT、物流、市場、市場研究等多個(gè)部門從后方的支持部門,改變?yōu)闉榭蛻糁苯犹峁┓⻊?wù)的第一線部門,從而與戰(zhàn)略零售伙伴形成全方位、多部門的合作。

  這是一種本質(zhì)上的變化。銷售是很單純的行為,將商品銷售給分銷商便宣告結(jié)束。而商務(wù)拓展部門的任務(wù),除了單純意義上的銷售之外,還要幫助分銷商將商品銷售給最終端的用戶,即消費(fèi)者。

  在進(jìn)行此項(xiàng)工作的同時(shí),寶潔公司會(huì)幫助合作伙伴按照寶潔的“CBD”模式運(yùn)作,從而令合作伙伴獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它品牌的商業(yè)利潤。與此同時(shí),合作伙伴通過寶潔“CBD”模式,不僅僅獲得了可觀的商業(yè)利潤,還獲得了諸如順暢的商業(yè)氛圍以及良好的商業(yè)心態(tài)、歸屬感等更多的回報(bào)。這一系統(tǒng)的運(yùn)行,改變了以往寶潔以最終用戶為核心的品牌推廣方式,將合作伙伴的位置擺在了與消費(fèi)者相同的高度。最終,一種取代銷售部門的全新系統(tǒng)出現(xiàn)了,那就是寶潔的“CBD”部門——客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部門。很明顯,從字面上就可以看出寶潔的目的——依照寶潔的模式幫助客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

  點(diǎn)評:

  生意形成有三個(gè)基本點(diǎn):生產(chǎn)企業(yè)、消費(fèi)者、渠道從這三個(gè)點(diǎn)引伸出三條相互運(yùn)行的直線,形成一個(gè)類似三角形的閉合回路。生意就這么產(chǎn)生了。

  寶潔公司以往的做法,可以贏得消費(fèi)者的認(rèn)同,也就是說可以贏得閉合三角形的一條邊。但問題出現(xiàn)了,如果不贏得另外兩條邊,寶潔公司還是不一定可以贏得所有的生意。寶潔公司目前的市場占有率很大,那是因?yàn)橼A得了消費(fèi)者,如果寶結(jié)公司希望可以繼續(xù)發(fā)展,獲得更大的成功,那么必須贏得渠道。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)過程中,消費(fèi)者在渠道選購商品的隨意性和沖動(dòng)是很大的。單純依靠廣告將消費(fèi)者吸引到渠道去是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。還需要更多的商業(yè)“籌碼”令消費(fèi)者長期使用你的產(chǎn)品。

  “ECR”的運(yùn)作方式
  
  研究寶潔公司的“ECR”運(yùn)作模式,首先要分析零售業(yè)以及物流運(yùn)作的全球發(fā)展趨勢。

  在零售業(yè)的最初階段,零售商是依靠價(jià)格獲得最終的勝利。在那個(gè)年代誰能夠獲得最低廉的進(jìn)貨價(jià)格,誰就可以贏得消費(fèi)者,獲得商業(yè)勝利。隨著時(shí)間的流逝,零售業(yè)獲得勝利的關(guān)鍵在于如何找到目標(biāo)客戶群,高效率、低成本的組織采購與銷售行為,更有效率地進(jìn)行銷售。因?yàn)閷τ谙M(fèi)者而言,他們在零售商處會(huì)有更多的商品可以選擇,而零售商對供貨商會(huì)有更多的要求。

  寶潔認(rèn)為,只有依靠“ECR”的模式才能有效的解決目前營銷中的問題!癊CR”的核心內(nèi)涵,是制造商與零售商緊密合作,形成整體,是以消費(fèi)者為中心,創(chuàng)造需求、優(yōu)化供給。

  首先要通過“ECR”模式解決的,將是制約整體銷售流通的“瓶頸”問題。依照以往的銷售模式,是企業(yè)將商務(wù)拓展業(yè)務(wù)委托給一個(gè)銷售部門的職能人員,由這個(gè)職能人員與渠道接觸,完成物資供應(yīng)鏈的循環(huán)。于是,制約整體銷售流通的“瓶頸”也隨之產(chǎn)生了。傳統(tǒng)的“點(diǎn)對點(diǎn)”式的傳統(tǒng)銷售運(yùn)作模式,企業(yè)與客戶之間的溝通會(huì)非常困難。當(dāng)物流供應(yīng)鏈的某一點(diǎn)發(fā)生問題時(shí),需要經(jīng)過相對較長的時(shí)間才可以解決,最終造成整體商業(yè)運(yùn)作的效率降低。

  面對如此情況,寶潔公司創(chuàng)造的全新機(jī)構(gòu)—— 客戶發(fā)展部(CBD),針對每個(gè)客戶會(huì)有相應(yīng)的完善職能的小組為其服務(wù),每個(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)(CTL)將接受系統(tǒng)的總經(jīng)理培訓(xùn)。而客戶通過這個(gè)小組,可以最全面、透明地接觸到寶潔公司。

  最為重要的是,這種全新的商業(yè)操作,將以往的點(diǎn)對點(diǎn)合作進(jìn)化為面對面的合作,這種模式可以讓企業(yè)與渠道形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。宏觀層面,這種模式能夠重新定義供應(yīng)商和零售商的界限,可以讓供應(yīng)商與零售商為了共同的目標(biāo)去運(yùn)作,雙方都有了各自的定義準(zhǔn)則和責(zé)任。在具體操作中,資源流的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以共同協(xié)作去完成一項(xiàng)工作,從而使原有的瓶頸變得暢通。

  與沃爾瑪牽手
  
  最早與寶潔公司形成這種無間隙合作的公司,是世界第一大零售企業(yè)“沃爾瑪”。寶潔公司專門在“沃爾瑪”總部所在地,成立了一個(gè)分銷公司為“沃爾瑪”提供營銷、物流、財(cái)務(wù)、服務(wù)支持。從這個(gè)案例中,寶潔公司找到一種方法,通過供應(yīng)鏈各個(gè)成員的協(xié)作,提高供應(yīng)鏈效率、降低成本,將原有商品推廣的“推”(PUSH)形式,轉(zhuǎn)化為以消費(fèi)者為中心的“拉”(PULL)的形式。最終通過滿足零售商來滿足消費(fèi)者。

  這期間最重要的概念就是“寶潔公司不光將商品銷售給零售商,更要通過寶潔的方法讓零售商將商品銷售給消費(fèi)者”。假設(shè)寶潔公司與一家零售商開始了電子訂單的商業(yè)行為,寶潔公司將會(huì)設(shè)計(jì)一套運(yùn)算的方法,與零售商預(yù)測商品的庫存將穩(wěn)定在一個(gè)合理的水平。在雙方達(dá)成一致之后,寶潔公司就會(huì)將運(yùn)算的方法,規(guī)劃為一種策略性的軟件,并將這種軟件安裝在零售商的運(yùn)營系統(tǒng)之內(nèi)。零售商就可以根據(jù)軟件對庫存的計(jì)算,自動(dòng)生成訂單,發(fā)送到寶潔公司。寶潔公司的系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成配送訂單,安排為零售商進(jìn)行配送商品。這樣整體的訂單流通就會(huì)更準(zhǔn)確、更有效率。并避免了很多更多環(huán)節(jié)造成的錯(cuò)誤。

  這一切都是通過雙方共同結(jié)成的商業(yè)聯(lián)盟伙伴關(guān)系之后進(jìn)行的,寶潔公司會(huì)與伙伴簽定保密協(xié)定,雙方共享庫存數(shù)據(jù)。寶潔公司可以根據(jù)伙伴的庫存水平,有針對性的制定合理的生產(chǎn)計(jì)劃。這樣一來,隨著生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性提高,供應(yīng)鏈的效率就會(huì)相應(yīng)提高,庫存水平就會(huì)降低,整體物流成本就會(huì)相應(yīng)降低。由此節(jié)約的成本便可以轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者,提高消費(fèi)者的價(jià)值,讓消費(fèi)者獲得更大的利益。零售商也因此讓物流變得更順暢,從而提高資金的留用效率。零售商可以通過加快資金流的效率,而將原來占?jí)涸谖锪麈湹馁Y金轉(zhuǎn)移出來進(jìn)行新的業(yè)務(wù)拓展。

  另外,在“ECR”大的策略下,寶潔公司還有一種“ABC”方案來幫助零售商。寶潔公司通過分析商品的整體環(huán)節(jié)(原料、包裝、加工、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送、終端、消費(fèi)者消費(fèi)等)。在整體的運(yùn)作中,每個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生多少成本,寶潔公司會(huì)協(xié)同零售商找出成本產(chǎn)生的最大節(jié)點(diǎn),針對性的控制這個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本。從而控制整體物流供應(yīng)鏈的成本。 

  點(diǎn)評:

  寶潔公司通過“優(yōu)化供給”與“創(chuàng)造需求”兩條途徑來擴(kuò)大寶潔的市場范圍,增加商業(yè)回報(bào)。在優(yōu)化供給方面,寶潔公司以物資供應(yīng)鏈為焦點(diǎn),有效的控制物資流的時(shí)間節(jié)約成本。在創(chuàng)造需求方面,寶潔公司充分運(yùn)用了營銷原理的轉(zhuǎn)變(4C—4P),以最終客戶群為焦點(diǎn),確定目標(biāo)消費(fèi)者、了解消費(fèi)者,以消費(fèi)者為核心,向零售商提供有建設(shè)性的銷售建議。如此,寶潔公司與零售商結(jié)成的聯(lián)盟可以做到幾個(gè)高效:

一. 高效的分類優(yōu)化

二. 高效的商品定價(jià)及促銷

三. 高效的新商品推薦

四. 高效的商品補(bǔ)給

  由此,寶潔公司將贏得生意產(chǎn)生的另外兩條邊,寶潔公司的市場無形之中就擴(kuò)大了許多倍。對消費(fèi)者消費(fèi)的“拉力”(也就是營銷中的“銷”)將會(huì)貫穿整體的“生意”過程。銷售工作中的“瓶頸”,也將轉(zhuǎn)變?yōu)槿婧献鞯纳虡I(yè)模式。寶潔公司,通過這套商業(yè)運(yùn)作模式,改變了企業(yè)與零售商的性質(zhì),將二者組合為一個(gè)有機(jī)的整體,將單純的為消費(fèi)者提供產(chǎn)品,轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑸橄M(fèi)者解決問題和提供服務(wù)。寶潔公司與零售商結(jié)成的商業(yè)同盟,通過寶潔的方法運(yùn)作,可以更充分的了解消費(fèi)者的購買行為,為銷售提供了準(zhǔn)確的購買能力信息,顯示出精準(zhǔn)的銷售預(yù)測。在整套系統(tǒng)的運(yùn)作中,寶潔公司與零售商的利潤與市場都得到了保證和擴(kuò)大,這套方法無疑是現(xiàn)代商業(yè)運(yùn)作中理想的解決方案。

  中國的銷售市場依然是幼稚和有待發(fā)展的,中國市場的物流供應(yīng)鏈更是處于剛剛起步的狀況。按照寶潔公司“ECR”戰(zhàn)略的思想,這一切的操作都要基于一點(diǎn):生產(chǎn)制造商與零售商形成最緊密的相互信任的戰(zhàn)略合作形式而通力合作。但中國的流通環(huán)節(jié)存在非常多的問題。首先是要達(dá)成供應(yīng)商與零售商之間的緊密合作是有一定困難的,尤其是當(dāng)雙方需要共享庫存數(shù)據(jù)資源的時(shí)候。在具體操作中,相當(dāng)一部分的中國零售商還在延續(xù)著傳統(tǒng)的物流操作模式,運(yùn)用電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行交易在中國仍然有些遙遠(yuǎn)。

  因此,被華爾街稱為寶潔公司“第三核心競爭力”的“ECR”戰(zhàn)略,無疑應(yīng)該引起中國企業(yè)的關(guān)注。