| 【編者按】 企業(yè)集團發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn)說明，集團擴展必須從實際出發(fā)，充分意識到“規(guī)模風(fēng)險”的存在。 |
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企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的結(jié)果。企業(yè)集團最明顯的特征就是企業(yè)的聚集和集團化，即規(guī)模的大型化、巨型化，這突出地表現(xiàn)在企業(yè)集團擁有驚人的資產(chǎn)量及由此決定的巨大經(jīng)濟實力。國際一些著名企業(yè)集團如美國福特公司、日本三菱公司的經(jīng)濟實力甚至超過許多國家。改革開放２０多年來，我國的企業(yè)集團也逐漸發(fā)展壯大起來，在國民經(jīng)濟中扮演的角色愈益重要。擴大企業(yè)集團的經(jīng)濟規(guī)模成為當(dāng)前我國企業(yè)集團發(fā)展的一個主要趨勢，各地都在忙著組建“集團巨艦”。應(yīng)該承認(rèn)，企業(yè)集團的大型規(guī)模在適應(yīng)市場經(jīng)濟日益激烈的競爭以及滿足現(xiàn)代科技進步所需要的巨額投入方面，確實具有一般企業(yè)所無法比擬的優(yōu)越性，但它在擁有較強競爭能力的同時，也會帶來相應(yīng)的“規(guī)模風(fēng)險”。 首先是在認(rèn)識上錯誤地把經(jīng)濟規(guī)模等同于規(guī)模經(jīng)濟。當(dāng)前一些企業(yè)集團和有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)同志看到我國的企業(yè)集團與國外大企業(yè)集團相比，無論是資產(chǎn)規(guī)模還是銷售收入都有巨大差距，且規(guī)模不經(jīng)濟，從而認(rèn)為使我國企業(yè)集團實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的一個重要途徑就是把相關(guān)企業(yè)放在一起組成企業(yè)集團，只要規(guī)模上去了，規(guī)模經(jīng)濟也就水到渠成地實現(xiàn)了。這實際上是對規(guī)模經(jīng)濟的誤解。所謂規(guī)模經(jīng)濟，是指在技術(shù)水平不變時，Ｎ倍的投入產(chǎn)生了大于Ｎ倍的產(chǎn)出，故又稱為遞增的規(guī)模收益。如果隨著產(chǎn)出的增加，單位產(chǎn)品成本逐漸降低，就說明存在規(guī)模經(jīng)濟，反之，就是規(guī)模不經(jīng)濟。我國企業(yè)集團擴展往往忽視了規(guī)模不經(jīng)濟的情形，想當(dāng)然地認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)濟規(guī)模成正相關(guān)。事實上，規(guī)模大并不一定等于規(guī)模經(jīng)濟，大規(guī)模很可能同樣是低效的。一是由于生產(chǎn)能力的限度。當(dāng)投入超過一定點之后，邊際產(chǎn)出將減少，此時規(guī)模報酬遞減，表現(xiàn)為規(guī)模不經(jīng)濟。二是由于交易成本的限度。主要指企業(yè)內(nèi)部交易成本，通常又稱為管理成本限制。企業(yè)集團組建后能夠?qū)⒁恍┰谑袌鲋羞M行的經(jīng)濟活動，如搜尋、談判、簽約、監(jiān)督執(zhí)行等內(nèi)部化，即通過行政權(quán)威加以組織，從而能夠節(jié)約市場上的交易成本。但這個節(jié)約不可能是無限的，它也有一個邊界問題。超出這個邊界的規(guī)模只能使交易成本遞增，結(jié)果與規(guī)模經(jīng)濟背道而馳。 其次是由錯誤的認(rèn)識出發(fā)在實踐中產(chǎn)生不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)集團擴展行為。一旦把巨大的規(guī)模當(dāng)作解決一切問題特別是規(guī)模經(jīng)濟問題的靈丹妙藥，并把規(guī)模經(jīng)濟視同經(jīng)濟規(guī)模，企業(yè)集團發(fā)展跌入“規(guī)模陷阱”也就不可避免。為了迅速地把集團規(guī)模做大，就不計后果，盲目兼并大量企業(yè)，結(jié)果規(guī)模固然是大了，但風(fēng)險也隨之?dāng)U大。當(dāng)初北京搞首鋼集團建設(shè)，人為地讓首鋼兼并一些企業(yè)，甚至強行“拉郎配”，如今，首鋼不得不把這些企業(yè)又重新分離出去以保證自己的健康發(fā)展。 最后必須認(rèn)清企業(yè)集團擴展的“規(guī)模風(fēng)險”是客觀存在的。企業(yè)集團規(guī)模辦得越大，組織結(jié)構(gòu)的層次越多，信息反饋的渠道越長，其組織機能的活力就越差，出現(xiàn)風(fēng)險的概率也就越大，結(jié)果必然造成資源配置的低效率和管理工作人員的低效率，這就是所謂的“大企業(yè)病”。同時，大企業(yè)集團的靈活性與中小企業(yè)相比要差得多，難以對瞬息萬變的市場信息做出敏銳的反應(yīng)，這也相應(yīng)地增大了風(fēng)險。從國際上看，規(guī)模過大的風(fēng)險已開始引起重視，“化大為小”已成為最近一段時期以來西方乃至后發(fā)達國家一些大企業(yè)集團的重要舉措，比如ＩＢＭ的“風(fēng)險組織”試驗，就是致力于集團的小型化發(fā)展，從而來化解規(guī)模風(fēng)險。韓國的大企業(yè)集團也認(rèn)識到巨大的規(guī)模并不是萬能的，積極吸取盲目追求規(guī)模的經(jīng)驗教訓(xùn)，紛紛精簡集團規(guī)模。 企業(yè)集團發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn)說明，集團擴展必須從實際出發(fā)，充分意識到“規(guī)模風(fēng)險”的存在。如果不顧條件和環(huán)境的許可，拼命追求規(guī)模，反而達不到經(jīng)濟的目的。同時，我們也不反對追求規(guī)模的行為，只要有利于規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模還是可以適當(dāng)?shù)財U大。特別是針對我國企業(yè)集團目前規(guī)模尚偏小，同國外企業(yè)集團競爭時力量不足的實際，提倡和鼓勵企業(yè)集團在生產(chǎn)力、技術(shù)可以容納的范圍內(nèi)盡可能地擴大規(guī)模是完全有必要的。 |
