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戰(zhàn)略計(jì)劃的概念出現(xiàn)在19世紀(jì)60年代中期，被公司管理層視為設(shè)計(jì)和執(zhí)行戰(zhàn)略、提高業(yè)務(wù)單位競(jìng)爭(zhēng)力的“最佳方法”。人們也常常將戰(zhàn)略計(jì)劃看作是戰(zhàn)略思考的過程。其實(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃不但不是戰(zhàn)略思考，還經(jīng)常有損于戰(zhàn)略思考，使管理者混淆了真正的愿景與數(shù)字游戲之間的區(qū)別。這種混淆說明了問題的本質(zhì)：最成功的戰(zhàn)略是愿景而非計(jì)劃。
所謂的戰(zhàn)略計(jì)劃其實(shí)只是戰(zhàn)略編程，是對(duì)已有的戰(zhàn)略或愿景的表達(dá)和闡述。一旦企業(yè)理解了戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略思考的不同，它們就能回歸到原來的戰(zhàn)略制訂過程：根據(jù)管理者對(duì)所有信息來源（基于本人和組織其他成員的親身經(jīng)歷得到的“軟”洞察以及市場(chǎng)研究等途徑得到的“硬”數(shù)據(jù)）的學(xué)習(xí)所得，進(jìn)而綜合出公司應(yīng)追求的愿景。
重點(diǎn)在于過程
對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃不再抱有幻想，不等于組織不需要計(jì)劃者或不需要戰(zhàn)略編程。相反，組織應(yīng)改變傳統(tǒng)的計(jì)劃工作。計(jì)劃者應(yīng)盡可能專注于戰(zhàn)略制訂的過程而不是戰(zhàn)略內(nèi)容。他們還提供戰(zhàn)略思考所需的正規(guī)分析或硬數(shù)據(jù)，擴(kuò)大對(duì)問題的考慮面，而不是尋找正確答案。他們的作用類似于催化劑，是輔助、鼓勵(lì)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略思考。計(jì)劃者可以是戰(zhàn)略的編程者，幫助細(xì)化實(shí)現(xiàn)愿景所需的具體步驟。
通過重新定計(jì)劃者的工作，企業(yè)可以了解計(jì)劃與戰(zhàn)略思考的區(qū)別。計(jì)劃涉及分析，即將目標(biāo)或意圖分解為步驟，并描述各步驟可能出現(xiàn)的結(jié)果。戰(zhàn)略思考涉及直覺和創(chuàng)造力，它的作用是勾勒出企業(yè)發(fā)展的大致輪廊。這樣的戰(zhàn)略往往無法根據(jù)固定的日程表設(shè)計(jì)出來，它們的典型來源是組織內(nèi)部看似雜亂無章的非正式學(xué)習(xí)過程。
計(jì)劃工作的陷阱
如果你詢問傳統(tǒng)的計(jì)劃工作者，什么是他們?cè)谟?jì)劃工作中容易遇到的問題，他們必定會(huì)指出一系列不屬于他們職責(zé)范圍的陷阱。他們想要人們相信，計(jì)劃工作的失敗在于得不到高層管理者的支持或遇到組織對(duì)變革的抵抗。其實(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃在其鼎盛時(shí)期從高層管理者那里得到的支持，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他任何管理技術(shù)。問題的關(guān)鍵是，戰(zhàn)略計(jì)劃本身不鼓勵(lì)高層管理者對(duì)它作出貢獻(xiàn)，而且，計(jì)劃的支持者們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計(jì)劃容易產(chǎn)生一種不切實(shí)際，不重落實(shí)的作風(fēng)。
計(jì)劃工作代表了管理的算計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，而非奉獻(xiàn)風(fēng)格。具有奉獻(xiàn)風(fēng)格的管理者鼓勵(lì)所有成員都參與進(jìn)來，成為整體進(jìn)程有益的一部分。那些具有算計(jì)風(fēng)格的人則著眼于目的，計(jì)算團(tuán)隊(duì)為達(dá)到目的必須做什么，而不考慮團(tuán)隊(duì)成員的喜好。算計(jì)式戰(zhàn)略本身并不蘊(yùn)含價(jià)值，正如社會(huì)學(xué)家P·塞爾茲尼克所言：只有樂于奉獻(xiàn)的人向之注入能量時(shí)，戰(zhàn)略才有價(jià)值。
戰(zhàn)略計(jì)劃的謬論
M·杰利納克在《制度化創(chuàng)新》一書中提出了一個(gè)有趣的觀點(diǎn)是：與泰勒的工作研究方法對(duì)應(yīng)于工廠車間相似，戰(zhàn)略計(jì)劃對(duì)應(yīng)于行政套房，它是使組織行為系統(tǒng)化的一種方法�！肮芾硐到y(tǒng)使計(jì)劃和政策成為可能，因?yàn)橄到y(tǒng)能自動(dòng)捕獲有關(guān)任務(wù)的各種知識(shí)�！卑凑者@個(gè)觀點(diǎn)，如果系統(tǒng)能夠思考，那么戰(zhàn)略家必須從戰(zhàn)術(shù)中超脫出來，設(shè)計(jì)必須從執(zhí)行中超脫出來，思考者必須從做事者中超脫出來，因此戰(zhàn)略家也必須從戰(zhàn)略對(duì)象中超脫出來。但這只是一個(gè)危險(xiǎn)的謬論。創(chuàng)新絕不可以制度化，系統(tǒng)從來也沒有（估計(jì)將來也不會(huì)）復(fù)制出天才企業(yè)家。
那些旨在讓高層管理者了解情況的硬數(shù)據(jù)的致命傷在于，此類數(shù)據(jù)需要時(shí)間來消化，所以常常不具有時(shí)效性；它們?nèi)狈ωS富性，有時(shí)無法做定性研究，因?yàn)榻?jīng)常被過分匯總，這些硬數(shù)據(jù)會(huì)丟失一些重要的細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略制訂是個(gè)非常復(fù)雜的過程，涉及人類思難中最復(fù)雜、最微妙的成分，有時(shí)還包括一些潛意識(shí)的成分。歷來的研究發(fā)現(xiàn)，最有效的管理者更愿意依據(jù)一些最“軟”形式的信息，比如流言、道聽途說或其他不留痕跡的信息。
正式化意味著按照理性的順序進(jìn)行分析和管理流程的工作，但是，正式的流程無法預(yù)測(cè)非連續(xù)性的事件。計(jì)劃工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以提供新戰(zhàn)略，只能幫助貫徹既有戰(zhàn)略。因而，戰(zhàn)略計(jì)劃更恰當(dāng)?shù)慕蟹☉?yīng)該是戰(zhàn)略編程。
計(jì)劃和制訂計(jì)劃者
計(jì)劃不能產(chǎn)生戰(zhàn)略，但是在給定的可行戰(zhàn)略下，計(jì)劃能將戰(zhàn)略編程，使之可操作化。我和另一位同事研究過一家連鎖超市，它認(rèn)為制訂計(jì)劃就是將公司領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)制訂的戰(zhàn)略愿景清晰地表達(dá)、論證及闡述出來。
一個(gè)計(jì)劃制訂者的恰當(dāng)形象，是在會(huì)議結(jié)束后與CEO一起留在會(huì)議室里。當(dāng)其他人都已離開時(shí)，所有的戰(zhàn)略決策像草稿紙一樣鋪灑在會(huì)議桌的各個(gè)角落，CEO轉(zhuǎn)向計(jì)劃制訂者說道：“它們?nèi)谶@兒了，好好清理，包裝整齊，好讓我們告訴每個(gè)人，把這件事運(yùn)轉(zhuǎn)起來�！�
明茨伯格將從事計(jì)劃工作的人分為兩類，一類是分析思考者，這種人服務(wù)于組織的秩序，比較像傳統(tǒng)的計(jì)劃制訂者，明茨伯格稱其為“用右手的計(jì)劃者”。另一類人不那么傳統(tǒng)，但卻很有創(chuàng)造力，是企業(yè)的“軟分析師”，明茨伯格稱其為“用左手的計(jì)劃者”。許多組織同時(shí)需要這兩類計(jì)劃者，高層管理者的工作是確保他們比例得當(dāng)。大型行政機(jī)構(gòu)等組織可能鐘情于“用右手的計(jì)劃者”，較為靈活的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目型組織可能更喜歡“用左手的計(jì)劃者”。而高度專業(yè)化的醫(yī)院和教育系統(tǒng)等組織被迫浪費(fèi)了很多時(shí)間來設(shè)計(jì)不良的戰(zhàn)略計(jì)劃，它們也許哪一類計(jì)劃者都不需要。
正規(guī)化的邊緣
戰(zhàn)略制訂不是一個(gè)孤立的過程，相反，它與組織管理的其他所有過程交織在一起。系統(tǒng)不會(huì)思考，它們只是幫助人類思考，如果過分運(yùn)用，它們還有可能阻止思考。
換言之，戰(zhàn)略計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)和故事說明，應(yīng)該給戰(zhàn)略制訂的過程松綁而非用專橫的正式化封鎖。它告訴我們，正式的技術(shù)和組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，以及管理者在履行職能時(shí)如何有所為有所不為。更有意義的是，它還告訴我們，人類是如何思考的以及為什么有時(shí)候我們停止了思考。
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