變革的承受力究竟有多大


     組織就如個(gè)人,存在著兩個(gè)自我:一個(gè)是現(xiàn)實(shí)的自我,一個(gè)是理想的自我。變革的驅(qū)動(dòng)力在于組織渴望從前者變?yōu)楹笳。誰都明白,現(xiàn)實(shí)的自我與理想的自我一定存在差距,但往往是,絕大多數(shù)的人都極大地低估了這種差距。彌補(bǔ)這一差距,必須具備堅(jiān)定的決心、妥善的計(jì)劃和內(nèi)在的能力,三者缺一不可。
  通常,只有確實(shí)面臨現(xiàn)實(shí)的危機(jī)時(shí),一個(gè)組織才會(huì)有變革的強(qiáng)烈意愿。因此,變革的決心一般都能夠得到滿足。如IBM公司、HP公司、科龍公司等都是在其生存受到巨大威脅時(shí)才開始進(jìn)行迫不得已的變革。同樣的決心,不同的公司卻有著相反的結(jié)局,答案是:公司是否有一個(gè)符合實(shí)際的變革計(jì)劃和自身改變的能力。兩者都需要直面一個(gè)躲不過去的問題:組織對變革究竟有多大的承受力?
  組織的成員通常已經(jīng)習(xí)慣既有的工作流程和做事方式,改變這些不是一件簡單的事情,除非人們愿意改變并有能力改變,而且不能傷及組織的生存。在組織變革觸犯到了實(shí)權(quán)人物的利益或者引起了對領(lǐng)導(dǎo)者過去決策的懷疑時(shí),變革就更加困難。變革最嚴(yán)峻的考驗(yàn)來自于組織文化,改變它需要一個(gè)長期的過程。
  當(dāng)旭日集團(tuán)把1000多名原工作在一線的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門時(shí),其實(shí)它的命運(yùn)就已經(jīng)決定了。正如沈陽飛龍長時(shí)間的停產(chǎn)整頓,中國公司在企業(yè)管理上經(jīng)常會(huì)犯許多運(yùn)動(dòng)式的錯(cuò)誤。當(dāng)各種運(yùn)動(dòng)將組織賴以生存的根基作了毀滅性的打擊后,組織還能茁壯成長嗎?俗話說,“不破不立”,但在“破”之前,首先要把下一步怎樣“立”想清楚!斑吰七吜ⅰ保3直匾倪B續(xù)性,是成功實(shí)踐者的經(jīng)驗(yàn)之談。
  如果一個(gè)公司不能很好的整合自己的管理團(tuán)隊(duì),也必然會(huì)遭遇危機(jī)。道理很簡單,線不能擰成一股繩,它會(huì)有多大的張力?旭日集團(tuán)的元老們和空降兵們因?yàn)槔鏅C(jī)制未能有效構(gòu)建如一盤散沙時(shí),又怎能帶兵打仗?
  對于變革,最好的例子莫過于公司ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)等信息化的建設(shè)。組織具有它自己的做事方式和習(xí)慣。大部分公司都未能認(rèn)識(shí)到ERP對現(xiàn)有組織運(yùn)行巨大的沖擊力,甚至還有很多人認(rèn)為這僅僅是一套軟件系統(tǒng)。當(dāng)ERP系統(tǒng)上馬后,那些原本會(huì)用以前的方法工作的人在新系統(tǒng)面前,突然變得一片茫然、不知所措。無法理解和依靠新的工作方式,只有把這套系統(tǒng)放在一邊,又回到了以前所熟知的做法。于是,ERP項(xiàng)目的失敗就成了普遍的現(xiàn)象。資深業(yè)界人士已經(jīng)將ERP之前的BPR(業(yè)務(wù)流程重組)改成了BPI(業(yè)務(wù)流程改進(jìn)),保持組織自身的連續(xù)性,在原有的基礎(chǔ)上做出適當(dāng)?shù)母纳,放棄追求“戲劇性的變化”,原因就在于此?BR>  當(dāng)HP公司面臨嚴(yán)重虧損時(shí),新上任的女首席執(zhí)行官卡莉?菲奧里納對HP進(jìn)行了成功的變革,“保留惠普最好的精華,然后創(chuàng)新其他的部分”,卡莉小心翼翼地將“惠普之道”的重要理念作了繼承,只是改變它不適應(yīng)環(huán)境變化的那一部分,正是她的精明和過人之處。當(dāng)組織成員接受這樣的改變時(shí),組織將在正確的戰(zhàn)略方向指引下順利發(fā)展;而當(dāng)組織無法承受這樣的變革時(shí),再好的解決方案也無濟(jì)于事,反而會(huì)造成組織的動(dòng)蕩和衰敗。旭日集團(tuán)變革的失敗,又讓我們回歸到樸素和基本的管理思想上來。