變中求勝

　　我是一個(gè)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略感興趣的技術(shù)人員，長年來一直令我著迷的是，一項(xiàng)新技術(shù)改變游戲規(guī)則后給整個(gè)行業(yè)帶來的變化，這一變化通常能使成本效率呈數(shù)量級(jí)──即 10 倍地 ──提高。建立在技術(shù)之上的行業(yè)──通信、計(jì)算機(jī)和醫(yī)藥業(yè)──的發(fā)展史，就是以這些變革為標(biāo)志的。

　　例如，個(gè)人電腦的發(fā)明改變了計(jì)算機(jī)業(yè)中每個(gè)成員的商業(yè)模式；互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使通訊業(yè)中每個(gè)成員的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；還可以這樣說，運(yùn)用分子生物學(xué)原理制造的新藥很可能改造整個(gè)制藥業(yè)。

　　可是，我在研究商業(yè)史的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)，具有深遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略行動(dòng)并不全是由技術(shù)創(chuàng)新引起的。比如，西南航空公司（Southwest Airlines）的建立是其高層管理人員參與推動(dòng)改變監(jiān)管環(huán)境的結(jié)果，這種環(huán)境變化使他們可以與地位穩(wěn)固的現(xiàn)有航空公司展開競(jìng)爭(zhēng)。他們提出的低價(jià)位、不講究服務(wù)的航空運(yùn)輸戰(zhàn)略──即成為“空中灰狗”（Greyhound，美國長途汽車公司──譯注）──永遠(yuǎn)改變了公眾對(duì)航空旅行的態(tài)度。變化了的環(huán)境和西南航空公司通過使成本優(yōu)先于舒適的戰(zhàn)略以利用這一環(huán)境的能力相輔相成，帶來了一種 10 倍的數(shù)量級(jí)變化。

　　10 倍的數(shù)量級(jí)變化無論是否由技術(shù)而導(dǎo)致，都會(huì)產(chǎn)生巨大的混亂，迫使所有的同行企業(yè)去適應(yīng)它。企業(yè)通常能夠采取的唯一適應(yīng)方式是，徹底改變自 身的商業(yè)模式。通常，在舊秩序中占主導(dǎo)地位的公司大部分都會(huì)消失，取而代之的是按照新規(guī)則在新的關(guān)系中經(jīng)營的后起之秀。

　　傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)理論無法解決這一類問題。實(shí)際上，這種理論暗含的假設(shè)是，公司經(jīng)營的環(huán)境基本上是給定的，而且它僅限于向公司提出在經(jīng)營環(huán)境中改善自身處境的方式。相反，10 倍的數(shù)量級(jí)變化通常是由一家公司發(fā)起的，其戰(zhàn)略行動(dòng)改變了所有公司的環(huán)境。但與此同時(shí)，該公司的戰(zhàn)略行動(dòng)也改變了它自己的環(huán)境；而該公司的戰(zhàn)略行動(dòng)與變化中的環(huán)境之間的相互作用可能帶來非同尋常的后果。

　　我想援引物理學(xué)上的一個(gè)概念來描述兩種戰(zhàn)略行動(dòng)之間的區(qū)別。如果一家公司的戰(zhàn)略行動(dòng)的效應(yīng)只改變了它自身的競(jìng)爭(zhēng)地位而非整個(gè)環(huán)境，該行動(dòng)就是線性的。相反，非線性的戰(zhàn)略行動(dòng)則會(huì)使環(huán)境發(fā)生變化，而該公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都必須應(yīng)付這一變化。

　　為了看出其中的區(qū)別，讓我們?cè)O(shè)想一下攪拌一碗水與攪拌一碗奶油的區(qū)別。你攪的如果是一碗水，水會(huì)旋轉(zhuǎn)起來，用的力氣越大，它轉(zhuǎn)得越快──但它依然是水。相反，你攪的如果是一碗奶油，它會(huì)越來越稠，最后變成了黃油；而且會(huì)變得越來越難攪動(dòng)，讓你覺得越攪越累，最后不得不放慢速度。行動(dòng)改變了環(huán)境；而改變后的環(huán)境則影響到下一步行動(dòng)。

　　美國電話電報(bào)公司（AT&T）在大約一百年前成立時(shí)就是一個(gè)典型的非線性戰(zhàn)略行動(dòng)。不妨想象一下當(dāng)時(shí)美國的電話業(yè)是什么情景。當(dāng)時(shí)投入運(yùn)營的電話線在五、六百萬條左右，其中有一半是由這家當(dāng)時(shí)就叫美國電話電報(bào)的公司經(jīng)營的，另外一半則由大約六千家獨(dú)立企業(yè)經(jīng)營。那時(shí)的電話系統(tǒng)一片混亂，多半互不兼容，公司有時(shí)竟無法接通相互之間的電話（甚至根本拒絕接通）。這種環(huán)境使電話業(yè)──因而也使美國電話電報(bào)公司──很難發(fā)展。

　　1907 年，AT&T 總裁西奧多•維爾（Theodore Vail）開始實(shí)行一項(xiàng)雄心勃 勃的兼并政策，同時(shí)還試圖用強(qiáng)制手段逼迫獨(dú)立電話公司接受由它推行的標(biāo)準(zhǔn)。獨(dú)立電話公司紛紛發(fā)起反擊，并且利用人們的反托拉斯情緒勸說聯(lián)邦政府提出上訴，反對(duì)美國電話電報(bào)公司的互聯(lián)與并購政策。

　　維爾的遠(yuǎn)景是把電話服務(wù)擴(kuò)大到美國各地；他深信兼并是必由之路。面對(duì)這場(chǎng)官司，他并沒有放棄這一遠(yuǎn)景，而是采用了不同的手段來實(shí)現(xiàn)。維爾提議在全美實(shí)行統(tǒng)一的電話服務(wù)──但他又提出，為了向電話業(yè)不發(fā)達(dá)的地區(qū)提供服務(wù)，美國電話電報(bào)公司必須受到保護(hù)，不許在高密度地區(qū)存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他請(qǐng)求政府提供保護(hù)傘。盡管當(dāng)時(shí)的環(huán)境是人們激烈反對(duì)壟斷 ──美孚石油公司（Standard Oil）被肢解就是一個(gè)例證，但政府竟然同意了他的請(qǐng)求；結(jié)果是，聯(lián)邦政府特許其擁有壟斷地位，支持維爾實(shí)現(xiàn)其愿望。

　　西奧多•維爾用這項(xiàng)交易改變了他的經(jīng)營環(huán)境，并且為 AT&T 最終在 20 世紀(jì)大部分時(shí)間里成為最出色的企業(yè)之一奠定了基礎(chǔ)。這是一次極其成功的戰(zhàn)略行動(dòng)。

　　并不是所有的非線性戰(zhàn)略行動(dòng)最終都能使其發(fā)起人如愿以償。有個(gè)典型例子，說的就是一個(gè)在當(dāng)時(shí)必定顯得無足輕重的決策。事情的經(jīng)過是這樣的：IBM 公司最初打入個(gè)人電腦行業(yè)時(shí)，選擇在它生產(chǎn)的個(gè)人電腦上安裝由微軟公司提供的操作系統(tǒng)。作為這兩家公司交易的一部分，IBM 允許微軟向第三方銷售這個(gè)操作系統(tǒng)。從 IBM 的角度來看，這肯定是一個(gè)很容易做出的決定，因?yàn)閷?shí)際上當(dāng)時(shí)根本不存在第三方。IBM 自己認(rèn)為，他們做出的讓步不會(huì)給他們?cè)斐扇魏螕p失。

　　然而，由于標(biāo)準(zhǔn)的微處理器和操作系統(tǒng)唾手可得，實(shí)際上為形成第三方競(jìng)爭(zhēng)開了口子。隨著時(shí)間的推移，這些公司不斷壯大，給 IBM 造成了一個(gè)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。二十年前，在 IBM 經(jīng)理們眼里，這個(gè)許可人們使用該操作系統(tǒng)的決定肯定顯得微不足道，他們可能甚至不會(huì)把它看作是一個(gè)戰(zhàn)略性行動(dòng)。但是，它卻給 IBM 所在的環(huán)境帶來了深刻的變化，正是此舉導(dǎo)致該公司在“IBM 個(gè)人電腦”業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)相對(duì)減弱。

　　英特爾公司歷史上曾經(jīng)采取的兩個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)──一個(gè)是線性的，一個(gè)是非線性的──則是另外一個(gè)明證。在 80 年代中期，英特爾的存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)在技術(shù)和制造方面面臨著來自五六家規(guī)模龐大、資金雄厚的日本聯(lián)合企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。我們做出了一個(gè)痛苦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決定，放棄公司賴以起家的存儲(chǔ)器生產(chǎn)，把全部精力投入到微處理器這個(gè)新興的業(yè)務(wù)上去。要做到這一點(diǎn)，我們不得不縮小公司的規(guī)模，購買新的生產(chǎn)設(shè)備。但我們深信，在我們所在的環(huán)境中，這是我們能夠取勝的唯一出路。事實(shí)證明我們是對(duì)的。 做出這個(gè)放棄存儲(chǔ)器的決定之后，我們的公司戰(zhàn)略發(fā)生了巨大的變化。但是，我們的環(huán)境并沒有變。那幾家日本公司繼續(xù)生產(chǎn)存儲(chǔ)器芯片；我們則選擇了退出競(jìng)爭(zhēng)。這是一種線性戰(zhàn)略行動(dòng)。

　　在同一時(shí)期，我們還實(shí)行了另一項(xiàng)戰(zhàn)略變革。當(dāng)時(shí)的半導(dǎo)體業(yè)有一個(gè)慣例，就是許可競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用你的技術(shù)，從而使這些第二來源供應(yīng)商也能生產(chǎn)你的產(chǎn)品。你也許會(huì)問，公司為何要為自己制造競(jìng)爭(zhēng)？從理論上說，這個(gè)反常行為能夠形成一個(gè)全贏的局面：供應(yīng)商的數(shù)量增加后，客戶接觸面擴(kuò)大了，產(chǎn)品開發(fā)商便可從中受益；第二來源供應(yīng)商不花多少代價(jià)甚至一分錢 不花便可得到有價(jià)值的技術(shù)，從而也能受益；客戶則由于供應(yīng)商爭(zhēng)相為其供貨而坐收其利。不管怎樣，其中的道理就是如此。

　　我們意識(shí)到，在當(dāng)時(shí)艱難的商業(yè)環(huán)境里，如果我們放棄自己的設(shè)計(jì)，并且把我們的專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品，這種把我們的未來押在微處理器業(yè)務(wù)上的做法，不會(huì)比繼續(xù)經(jīng)營存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)、與日本人一決雌雄更好。

　　艱難時(shí)期能給你勇氣去思考匪夷所思的事情。我們決定向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收取更高的設(shè)計(jì)使用費(fèi)。他們猶豫了，認(rèn)為客戶會(huì)威脅我們放棄我們的設(shè)計(jì)�？蛻舨�沒有威脅我們，但我們經(jīng)不起放棄。從下一代微處理器開始，我們 沒有特許的第二來源。我們的這個(gè)決定終于改變了我們的經(jīng)營環(huán)境，而新環(huán)境又極大地改變了客戶－供應(yīng)商關(guān)系。我們與客戶之間的力量平衡在朝著有利于我們的方向發(fā)生變化。

　　這個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)不如全盤放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)的做法那樣激烈，但它對(duì)我們的經(jīng)營環(huán)境的影響是深刻而又持久的。通過攪動(dòng)供應(yīng)商和客戶之間的力量平衡，我們?cè)谛袠I(yè)中完成了相當(dāng)于從奶油到黃油的變化過程。

　　非線性戰(zhàn)略行動(dòng)中特別有意思的地方是，首倡該行動(dòng)的公司往往意識(shí)不到這些行動(dòng)可能產(chǎn)生的影響。我們?cè)谧龀鲫P(guān)于第二來源的決定時(shí)，只是一心 想在微處理器上多賺一點(diǎn)錢。假如有人指出，這個(gè)決定具有改變計(jì)算機(jī)行業(yè)的力量，使它變成一個(gè)產(chǎn)值達(dá)數(shù)百億美元的橫向經(jīng)營型產(chǎn)業(yè)，我們可能會(huì)說：“是嗎？”過了許多年之后，我們才意識(shí)到此舉的真正意義。

　　我猜想 IBM 公司的情況也差不多。

　　反之，即使做出了為公司利益而有意識(shí)地改造行業(yè)的決定，其結(jié)果也可能是改造了行業(yè)，但對(duì)公司自身卻無利可言。比如，不起眼的新創(chuàng)企業(yè)納普斯特（Napster）就證明了使音樂分銷效率提高 10 倍的可行性。從由它在龐大的音樂產(chǎn)業(yè)中引起的一陣過激的防衛(wèi)行動(dòng)可以看出，納普斯特網(wǎng)站的經(jīng)營理念堪稱是一種非線性戰(zhàn)略行動(dòng)。但是，納普斯特沒能利用它。 或者看看這個(gè)例子：1966 年，波音公司經(jīng)過巨大的努力、出昂貴的研發(fā)費(fèi)用之后，生產(chǎn)出了 747 型飛機(jī)。有人會(huì)猜想波音公司的管理人員有意在迫使它在國內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥道公司加大籌碼。在這一點(diǎn)上，波音公司成功了�？墒�，四年之后，一個(gè)由幾個(gè)歐洲國家政府組成的財(cái)團(tuán)成立了空中客車公司（Airbus Industrie）�？罩锌蛙囋诔渥愕膰�家資金支持下，成為波音公司的世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手──實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了被波音公司甩到后面的國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些歐洲國家會(huì)不會(huì)是受到了巨資開發(fā) 747 客機(jī)這一公開高調(diào)挑戰(zhàn)的啟發(fā)？很可能是這么回事。開發(fā) 747 客機(jī)是個(gè)非線性戰(zhàn)略，這肯定沒錯(cuò)。但它符合波音公司的長期利益嗎？我說不準(zhǔn)。

　　非線性戰(zhàn)略行動(dòng)似乎對(duì)雄心勃勃的戰(zhàn)略家具有強(qiáng)大的吸引力。這些行動(dòng)不僅能改善處于該環(huán)境之內(nèi)的公司的地位，還能實(shí)現(xiàn)其改變環(huán)境的諾言，使它有利于公司的新戰(zhàn)略。這些行動(dòng)是戰(zhàn)略行動(dòng)中的“圣杯”（基督教傳說中耶穌在最后的晚餐中用過的酒杯，后來成為中世紀(jì)騎士四處尋找的圣物──譯注）�？上У氖�，它們往往不會(huì)使人如愿以償。

　　下一個(gè)有望實(shí)行非線性戰(zhàn)略行動(dòng)的行業(yè)是哪個(gè)？我最傾向于醫(yī)療保健業(yè)。有許多跡象表明了這一點(diǎn)。首先，這個(gè)行業(yè)十分龐大──占美國國內(nèi)生產(chǎn) 總值的大約 15%。其次，說得好聽一些，它現(xiàn)有的客戶不安于現(xiàn)狀，而且由于有了互聯(lián)網(wǎng)，他們比以往更加消息靈通。再次，該行業(yè)承受的經(jīng)濟(jì)壓力正在變得越來越嚴(yán)重：日益老齡化的人口對(duì)其服務(wù)的需求在不斷增長，但又缺少相應(yīng)的支付能力。

　　最后一點(diǎn)，各種科學(xué)技術(shù)匯集到一起，有可能給現(xiàn)在的經(jīng)營方式帶來 10 倍的數(shù)量級(jí)變化。我指的是基因組學(xué)和蛋白質(zhì)組學(xué)──即研究人類基因與蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)的科學(xué)，以及人們有能力進(jìn)入并操縱規(guī)模龐大的數(shù)據(jù)庫并運(yùn)用現(xiàn)代計(jì)算技術(shù)進(jìn)行分子模擬等手段研制藥物的發(fā)展趨勢(shì)。有趣 的是，在數(shù)據(jù)庫利用和藥物研制中使用的計(jì)算技術(shù)依托的都是為處理商業(yè)性信息而開發(fā)的、大規(guī)模生產(chǎn)出來的低成本技術(shù)，這說明某一類技術(shù)應(yīng)用的成功可能導(dǎo)致另一類技術(shù)應(yīng)用的成功。

　　人類抗擊非典型肺炎（SARS）傳染病的斗爭(zhēng)就暗示了大范圍技術(shù)應(yīng)用的可能性。三大洲中有十幾家機(jī)構(gòu)在計(jì)算機(jī)上使用經(jīng)過長達(dá) 50 年商業(yè)計(jì)算開發(fā)出來的技術(shù)，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行合作，僅用幾個(gè)星期便找到了 SARS 病毒。它們受助于在基因分析中運(yùn)用的越來越復(fù)雜的基因序列──摩爾定律（即由英特爾公司共同創(chuàng)辦人戈登•摩爾提出的芯片效能每隔一、兩年以倍 數(shù)遞增的法則）也適用于基因序列技術(shù)。相比之下，確認(rèn)艾滋病毒用了兩年半的時(shí)間。如果說出現(xiàn)過 10 倍數(shù)量級(jí)變化的話，這就是一個(gè)實(shí)例。

　　醫(yī)療保健公司的相互競(jìng)爭(zhēng)像是在攪水還是攪奶油？誰有可能把各種技術(shù)混合在一起，攪到發(fā)生質(zhì)變的程度？

　　AT&T 的歷史說明，現(xiàn)有大型企業(yè)與政府之間的交易是非線性戰(zhàn)略行動(dòng)的來源之一。納普斯特網(wǎng)站的例子則表明了另一個(gè)來源：一個(gè)小小的外來者也會(huì)產(chǎn)生巨大的破壞力。醫(yī)療保健業(yè)會(huì)不會(huì)也出現(xiàn)一個(gè)西奧多•維爾式的人物？會(huì)不會(huì)有這樣一家生物技術(shù)公司：它今天還在為籌資而一籌莫展，但有朝一日卻脫穎而出，輕而易舉地成為行業(yè)老大？現(xiàn)有的業(yè)內(nèi)公司會(huì)不會(huì)在此類行動(dòng)發(fā)生時(shí)便能意識(shí)到，或是只能在事后才意識(shí)到：環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化──而它們自己卻沒有變？