在否定與創(chuàng)新的基礎上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

    中國加入ＷＴＯ標志著中國企業(yè)的國際化。所謂國際化就是全世界都要遵循一些非�；�本的東西，比如ＷＴＯ規(guī)則，比如專業(yè)化，比如職業(yè)道德等等。一句話，經營企業(yè)要遵循一些基本的規(guī)律和道路，在規(guī)律和道路的底線之內，更多的是遵循，而不是創(chuàng)造。
　　所以在企業(yè)經營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的管理底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造，否則就是小聰明。有人說中國人特別善于耍小聰明，經常為自己"人定勝天"的偉大創(chuàng)造"竊喜"，但到頭來怎么樣？真正持續(xù)的企業(yè)仍然是那些"遵守底線的套路化"企業(yè)，我們自己的企業(yè)大都在聰明中毀了自己。
　　我們探討"中國著名企業(yè)與世界級優(yōu)秀企業(yè)之間的差距究竟在哪里？"實際上是在回答一個基本的問題：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現,對這個問題的回答涉及到三個基本的層面：第一：支撐企業(yè)長期持續(xù)的根本動力是什么？第二：用什么來衡量企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現？第三：為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎上重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？
支撐企業(yè)長期持續(xù)的
根本動力是什么？
　　�r源泉原理：企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭
　　�r生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變
　　�r員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓力得到
　　�r沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結果
　　我在哥倫比亞大學商學院從事《跨國公司競爭力》項目研究期間，花了很多時間來研究500強的發(fā)展歷程。我在找這些公司的共同點時，有點吃驚地發(fā)現了一個現象，就是這些公司樹立的核心理念幾乎與商業(yè)利益無關，簡單舉幾個例子：
　　在ＨＰ1999年的年度報告中，專門有一節(jié)講ＨＰ的核心價值觀。上面寫道，為了公司的發(fā)展我們努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是ＨＰ的價值觀："我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現共同的目標--我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利"。
　　在這種價值觀下，員工的工作態(tài)度和積極性會有什么不同？我在摩托羅拉工作過，摩托羅拉要求所有的員工都在共同的信念下工作，這個信念是短短的兩句話：保持高尚的操守，對人永遠地尊重。
　　這樣一來我們也許會困惑：為什么商業(yè)性的公司要提出幾乎與商業(yè)無關的理念，并且把它作為指導企業(yè)長期發(fā)展的根本原則和動力？或者說作為他們力量的源泉？
　　道理其實也很簡單，這個世界外在的東西，不管是錢、權力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。由此，我得出了企業(yè)持續(xù)增長動力的第一個結論，我稱之為源泉原理：如果企業(yè)要得到源源不斷的持續(xù)增長力量，必須首先獲得源源不斷的動力源，無源之水，必然衰竭。
　　世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。而在這樣一個原理下，你去思考企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程，會得到什么啟示呢？
　　企業(yè)要使人性化的價值公理與商業(yè)化的贏利目的實現統(tǒng)一，這是很難的，為什么？因為這看起來是一個很難調和的矛盾。一頭是以贏利為目的的企業(yè)，不是說只要有300％的利潤，連命都可以不要嗎？另一頭是人性化的社會利益和責任。
　　如何將兩者融為一體？這就是我在研究企業(yè)持續(xù)增長動力過程中得出的第二個結論，我稱之為生長原理：人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變。
　　人是一種很奇怪的動物，不管是什么原因，人們對于被改變，或者說強迫性的改變都會產生巨大的抗拒力�？梢坏┪覐睦砟詈颓楦猩险J同你所講的東西，那么，我會自愿地與你同行，并且創(chuàng)造性地完成目標， 但是，你不能強迫我。
　　如果我們根據生長原理去設計企業(yè)制度，設計工作流程，會有什么結果？生長原理在這里揭示了一個簡單而深刻的道理，這就是：員工對企業(yè)的承諾是一種價格很高的付出，如果你沒有準備好給予他們足夠的報酬，那么不要用命令或壓力得到。
　　可這一點很容易被管理層所忽視，因為管理層有一個錯覺，認為人們服從的是權力和金錢，而不是人們所尊重的理念。或者說管理層的人寧愿使用權力和金錢，而不愿使用理念。為什么會這樣？因為權力和金錢是管理層專有的，權力與金錢基本上是企業(yè)管理層的代名詞，是只管理層有而員工沒有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種平等的關系。比如ＨＰ的價值理念是：我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利，在這樣一個價值理念前，ＣＥＯ與一個技術人員有什么區(qū)別？
　　這樣一來，我們一下就理解了那些完全依賴于權力和金錢的企業(yè)為什么會曇花一現，因為成本太高，既然企業(yè)員工努力的動力完全是為了錢，那么他的所有不滿都要用錢來平衡，你有多少錢來維持？同樣，如果員工服從的是權力，結果必然是整個組織對權力的依附。所以我們可以看到那些特別強調短期利潤的企業(yè)，都存在兩個很重要的共同特點：第一是特別強調個人忠誠，特別是重要職位上的人對老板的忠誠；第二就是必須不斷地換人，當錢不能搞定的時候，就立即走人，再換來一些新人，靠新人的熱情來維持短期的行為。
　　麻省理工學院教授、學習型組織提出者彼德·森（Ｐｅｔｅｒ Ｓｅｎｇ）認為，許多企業(yè)領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻從來沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。而我覺得對于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會經常為員工大講特?quot;公司的偉大遠景"（實際上更多是他自己設想的遠景），但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于去建立大家共同認可的價值體系和制度體系，結果是企業(yè)的經營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。
　　柏拉圖說過："若神不在，一切皆無"。企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略從根本上講，不過是對自然法則和價值公理的遵守的過程，沒有了人類對自然法則和價值公理的遵守，企業(yè)還有什么？每個人內心對人類自然法則和價值公理的追求既是我們奮斗的動力，也是我們苦難的來源。我們之所以痛苦的原因，因為我們是人，是人就會犯錯，沒有任何一個企業(yè)能夠通過某個人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強大，所有的發(fā)展和壯大都是對規(guī)律遵從的結果。一旦你產生錯覺，認為是你個人的能力成就了企業(yè)的發(fā)展，從而將自己放在自然法則和價值公理的位置上，自我神化的結果必然是自我的毀滅。
用什么來衡量企業(yè)是
長盛不衰還是曇花一現？
　　�r從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義
　　�r有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。這不僅是聯想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業(yè)面臨的問題
　　�r一切擴張與多元化如果不是基于核心競爭力，那就很危險
　　用什么來衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現？我的看法是，可以用四個基本問題來回答：第一，憑什么凝聚人心？第二，憑什么來指導我們的業(yè)務發(fā)展？第三，憑什么獲得競爭優(yōu)勢？第四，憑什么擴張業(yè)務？這四個問題我也把它叫做"持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題"。如果想從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的興衰，那么這四個問題就是最基本的底線，如果底線都過不了，那么想持續(xù)就很危險。
　　現在我們看第一個問題：憑什么凝聚人心？既然企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設計從根本上講，不過是對商業(yè)法則和價值公理的遵守過程，那么，企業(yè)凝聚人心戰(zhàn)略的第一要點就是你要有一個核心價值觀，以回答工作到底是為了什么。第二個要點是在核心價值觀的基礎上去建立企業(yè)的遠景--企業(yè)未來想成為什么樣的公司？第三個要點是戰(zhàn)略目標，也就是所謂的商業(yè)目標，在某年、某月、某日市場份額、營業(yè)額等指標達到什么標準。
　　第二個問題是憑什么來指導我們的業(yè)務發(fā)展？企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義，因此安排業(yè)務重要的就是要回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。就持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？
　　那么，如何安排業(yè)務能夠使今天、明天與后天都能持續(xù)地賺錢？答案是精心安排兼顧今天（核心業(yè)務）、明天（增長業(yè)務）和后天（種子業(yè)務）的三層業(yè)務鏈。在這里，核心業(yè)務就是直接影響近期業(yè)績、提供現金流維持企業(yè)存在的那些業(yè)務，核心業(yè)務之所以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務，目的是要回答今天的錢從哪里來，保證今天的繁榮。第二層面的增長業(yè)務，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業(yè)務是正在崛起的新業(yè)務，具有高成長性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面。第三層面的長遠種子業(yè)務，目的是準備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結果。
　　現在我們來看第三個問題：憑什么獲得競爭優(yōu)勢？如果企業(yè)精心構造了三層業(yè)務鏈，我們說這家企業(yè)從業(yè)務安排上就獲得了持續(xù)增長的業(yè)務框架，但為什么一些擁有三層業(yè)務鏈的企業(yè)卻出現問題呢？比如海爾，聯想等等優(yōu)秀企業(yè)，它們的三層業(yè)務鏈是完整的，但為什么他們目前仍然沒有足夠信心回答十年后仍然繁榮這樣一個基本問題？這是因為三層業(yè)務鏈的平衡管理，本質上講不僅是對業(yè)務的安排，同時也是對企業(yè)文化的挑戰(zhàn)。你去想，第一層面的目的是賺今天的錢，也就是做現金流，對這類人的要求就是把錢掙到；第二層是為明天賺錢做準備的，是做一些不能馬上見效的業(yè)務；第三層是做種子業(yè)務，這有點類似于風險投資，是一種帶有賭博性質的業(yè)務。
　　要使這三種人共同在一個企業(yè)和諧生存，如何管理這個企業(yè)？可以想見難度是很大的。當所有的工作標準和要求都是針對第一層面業(yè)務時，就有可能出現第一層面的人做第二層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。
　　這就是目前聯想楊元慶面臨的處境。我聽到他接受媒介采訪時說，過去聯想主要做分銷，所有的人幾乎都是按這種文化和標準去培訓和要求的，當聯想發(fā)現戴爾進來、競爭壓力加大、面臨轉型的時候，就發(fā)現現有的人和文化對新業(yè)務形成了排斥。所以有時候企業(yè)明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。這不僅是聯想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業(yè)面臨的問題。
　　第四個問題是憑什么擴張業(yè)務？核心競爭力是企業(yè)擴張的基礎，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎上，才有持續(xù)的可能。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關。比如聯想宣布進入房地產，如果聯想并沒有經營房地產的核心競爭力，那么我們可以從戰(zhàn)略上判斷它進入的目的是完全為了掙一筆錢，否則你就要去發(fā)展核心競爭力支持你去做房地產，而這就叫轉型，而不叫掙錢了。
　　進入一個新的產業(yè)是轉型還是賺錢，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點所在。我們前面已經說了，如果不是基于未來，那么企業(yè)今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以傾家蕩產。一切擴張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負責地下結論，它很危險。生產萬寶路的菲利浦莫利斯公司，收購了和路雪，三年之后慘敗而歸，因為它進去之后不具備核心競爭力，也沒能培育出核心競爭力，結果就只有慘敗而歸。而諾基亞在20年前是木材制造商，當它轉向通信之后，如果不是在通信領域培養(yǎng)起核心競爭力，是不可能成為通信領域全球老大的。
　　總結以上分析，在衡量一家企業(yè)是長盛不衰，還是曇花一現上，我們有這么一些基本結論：
　　第一個結論：如果遠景核心價值觀與戰(zhàn)略目標和業(yè)務鏈、核心業(yè)務、核心競爭能力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展是不可能的。
　　第二個結論：如果三層業(yè)務鏈不納入平衡管理的軌道，那么持續(xù)的繁榮也將不可能。
　　這一結論需要解釋一下，我們說過三層業(yè)務鏈的挑戰(zhàn)是對人的挑戰(zhàn)。問題不是出在錢上，面是出在人上。首鋼有錢就可以做軟件，但如果你用鋼鐵文化去做，這種文化就可能無法包容軟件人員的創(chuàng)新能力。三層的業(yè)務鏈納入平衡管理，實際上是文化的創(chuàng)新性包容問題。
　　第三個結論：如果不集中力量在核心業(yè)務上形成比較競爭優(yōu)勢，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導致的崩盤危機。
　　第四個結論：如果核心業(yè)務不能從三維（產品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導致的衰亡危機。
　　第五個結論：如果業(yè)務擴張不是建立在核心競爭力的基礎上，那么持續(xù)的增長將不可能。
　　第六個結論：如果目前的繁榮不是建立在內在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)的衰亡之日。
為什么要在否定與創(chuàng)新的基礎上
重建中國公司發(fā)展戰(zhàn)略？
　　�r加入ＷＴＯ的2002年標志著中國企業(yè)家依賴權力管理企業(yè)的終結，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始
　　�r對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學習而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記這些成功經驗愈難
　　�r中國公司目前面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長
　　曾經有一句很有名的詩："卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓志銘"，這說明了一個被顛倒黑白的年代的成功邏輯。好在現在人們對那些成功企業(yè)家已經很寬容了，人們并不去深究他們成功的邏輯和對底線破壞的"原罪"，但是具有英雄性格的企業(yè)家卻并不會因此而發(fā)現日子更好過，他們發(fā)現只要想往前走，就面臨著無數的挑戰(zhàn)。在這種挑戰(zhàn)面前，具有英雄性格的企業(yè)家們發(fā)現，建立在權力和個人魅力基礎上的管理方式已燈枯油盡，過去行之有效的控制、命令和鼓動方法也難以為繼。
　　歷史會記住，加入ＷＴＯ的2002年標志著中國企業(yè)家依賴權力管理企業(yè)的終結，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始。我們正在進入一個快速淘汰一切過時事物的速度社會，對于那些不愿意直面未來的人，那卻是懸崖。這正像管理大師彼得·杜拉克所說的那樣：不論一個人的職位有多高，如果只是一味地看重權力，那么，他就只能列入從屬的地位；反之，不論一個人的職位多么低下，如果他從整體思考，負起成果的責任，他就可以列入高級管理層。
　　所以一個人的過時并不是他懂多少，而在于他是否過于看重和留戀擁有的權力--那是過時的力量。兒童學習新的技能為什么比成人快得多，很重要的原因是他們需要忘記的東西少，音樂和體育對早期正確技能的重視，說明學習比忘記要容易得多。對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學習而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記這些成功經驗愈難。
　　因此，我認為目前中國大部分公司面臨的主要問題是自我否定和創(chuàng)新，這與西方大多數企業(yè)面臨的任務是優(yōu)化有著本質的不同。我在摩托羅拉做過戰(zhàn)略規(guī)劃經理，工作的內容主要是規(guī)劃摩托羅拉怎么從目前的狀態(tài)向明天和后天發(fā)展，這種規(guī)劃是在一個規(guī)范經營企業(yè)中去思考如何獲得持續(xù)的增長，所以我認為西方企業(yè)戰(zhàn)略的本質是在做優(yōu)化，因為摩托羅拉本來就有戰(zhàn)略，在10年前、20年前、30年前都有自己的戰(zhàn)略。但是中國大部分企業(yè)顯然不是這樣，大部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略我管它叫"老板戰(zhàn)略"--老板的想法就是戰(zhàn)略規(guī)劃，老板的批示就是戰(zhàn)略實施。
　　我的結論是，在中國，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如果沒有對"老板戰(zhàn)略"的否定和創(chuàng)新，沒有企業(yè)家對自我的否定和創(chuàng)新，企業(yè)就不可能有持續(xù)增長能力，進入500強也就只是一個永遠的夢。中國公司在持續(xù)發(fā)展問題上目前面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長。
　　相當多的中國企業(yè)在成為500強或世界級企業(yè)的路上還有十年甚至幾十年的路要走，而認識到我們與500強為代表的世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距是邁向未來的第一步。從今天開始，我們將陸續(xù)地對一批中國著名企業(yè)與世界級企業(yè)之間的差距進行比較分析，所有分析都將圍繞一個基本點：為什么有一些企業(yè)長盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現，也就持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問題"，比如當我們分析海爾與ＧＥ之間的差距的時候，我們將對底線問題做出回答：
　　第一：ＧＥ與海爾分別憑什么凝聚員工的人心？
　　第二：ＧＥ與海爾分別憑什么來指導它們各自的業(yè)務發(fā)展？
　　第三：ＧＥ與海爾分別憑什么獲得它們的競爭優(yōu)勢？
　　第四：ＧＥ與海爾分別憑什么擴張業(yè)務？
　　最后，我們將提出兩個建議：針對公司--海爾向ＧＥ學習的要點建議；針對ＣＥＯ--張瑞敏可以向韋爾奇學習的要點建議。