打造和強化企業(yè)核心競爭力


競爭是無情的,它的確會使人有“成者為王,敗者為寇”的感覺。國外500強大企業(yè)的名次年年都發(fā)生變化,有些企業(yè)從中消失了,又有一些企業(yè)擠了進來。企業(yè)家也是這樣,有些企業(yè)家沉下去了,又有些企業(yè)家浮了上來。如何使企業(yè)家不在競爭中成為失敗者,努力打造和強化自己的核心競爭力,并合理地運用競爭戰(zhàn)略,方是克敵制勝之法寶。

    要素和條件

    商戰(zhàn)和兵戰(zhàn)最本質(zhì)的區(qū)別是:兵戰(zhàn)中,兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝;而商戰(zhàn)中,競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負。由于商戰(zhàn)格局的獨特性,企業(yè)自己的目標顧客是在核心競爭力系列中起決定作用的首要因素;又由于站在第三方立場上的顧客完全是根據(jù)自己的價值判斷(標準是獲得“實惠”價值的多少、服務(wù)的優(yōu)劣)來決定自己貨幣投向的,所以說企業(yè)核心競爭力的實質(zhì)內(nèi)涵是“消費者剩余”。

    據(jù)此,不難判斷,目標顧客是影響企業(yè)核心競爭力的第一位因素,是企業(yè)勝過競爭對手的“核按鈕”。分析中式快餐和西式快餐之間的競爭就可以明顯地看出這一點。1997年,一項針對中國12個城市的調(diào)查顯示,光顧中式快餐店的人占51%,光顧西式快餐店的人占79%。難道中國人真的就這么鐘愛西式快餐嗎?其實,中國消費者鐘情西式快餐的真實根源是扎在“消費者剩余”這塊沃土上,或者說,西式快餐取得競爭優(yōu)勢的殺手锏是找準自己的“目標顧客”。從這一點上看,中國快餐業(yè)的第一競爭目標決不是作為“冤家對頭”的洋人、洋快餐,而是你必須事先仔細調(diào)查分析、認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客,F(xiàn)在一些企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、構(gòu)建核心能力時,往往忽視了這一點,把針對競爭對手的對策放在首位,而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客,這樣怎么能在競爭中取勝呢?

    關(guān)鍵技能和技術(shù)是企業(yè)核心競爭力賴以生成的第二位因素。一般來講、一個企業(yè)至少有一個或若干個關(guān)鍵技能和技術(shù),這是整個核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞,是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。正如一個著名的企業(yè)家所說:“企業(yè)一旦具備了正確的核心能力(指關(guān)鍵技術(shù)和技術(shù)),就能夠以閃電般的速度推出新產(chǎn)品”,使業(yè)務(wù)突飛猛進地向前推進。

    整合機制是企業(yè)核心競爭力賴以生成的第三位因素。在核心競爭力構(gòu)建中,要形成以一個或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進行有機整合的機制,這種整合機制不但表現(xiàn)為關(guān)鍵能力、有效能力的集中,而且表現(xiàn)為對多余、落后、無關(guān)緊要的機制、因素、程序和職能的迅速消除,并由此產(chǎn)生集成放大效應(yīng),即1+1>2的增值效應(yīng)。

    在中國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)階段,要實現(xiàn)上述諸要素的有效結(jié)合,打造和強化企業(yè)核心競爭力,還必須具備以下幾個條件:

    一是卓越的創(chuàng)意設(shè)計。這是核心能力賴以生出并強化的生長點。卓越的創(chuàng)意設(shè)計,是一個企業(yè)家對某種技術(shù)或產(chǎn)業(yè)市場價格的新的“價值”發(fā)現(xiàn),是一個企業(yè)以低于對手的價格或高于對手的品質(zhì)進行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的設(shè)計。實際上,一切企業(yè)和產(chǎn)品核心競爭能力的有無、大小均是由此發(fā)端的。在卓越的創(chuàng)意設(shè)計中,注重的是一種從未有過的、技術(shù)上可行、價格上經(jīng)濟的“價值”或“使用效應(yīng)”,而這種價值或使用效應(yīng)能夠被企業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化。

    二是產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化和核心化的過程。僅僅有一個創(chuàng)意設(shè)計,即使是卓越的,也不能成為財富、不具有核心競爭能力,只有把創(chuàng)意設(shè)計產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化、核心化,使之變成能增值的資本,才是問題的關(guān)鍵。實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變是有條件的。首先,必須把最初想象的關(guān)鍵能力(價值、使用效應(yīng))變成一個有可行性、有投資價值的項目,使創(chuàng)意設(shè)計中的關(guān)鍵能力(價值或使用效應(yīng))在實現(xiàn)的過程中逐步產(chǎn)業(yè)化,使其原有價值逐步增大并形成足以勝過對手的核心競爭力。其次,是讓已成為主導(dǎo)的關(guān)鍵能力同其它核心能力的配套程序化、企業(yè)化。第三,讓所有的關(guān)鍵能力、程序通過整合來實現(xiàn)核心化。

    三是有效的決策機制。要想使決策更有效,按照世界管理大師杜拉克的意見,首先,應(yīng)把握問題的實質(zhì),確定問題是偶然發(fā)生的還是常態(tài)、老毛病,然后按照一種規(guī)則或原則進行決策,不講“游戲規(guī)則”的決策是難以奏效的;其次,要找出解決問題所需要的條件,最重要的是找出決策最低能達到什么目的、應(yīng)滿足什么條件;最后,應(yīng)仔細考慮能解決問題正確途徑。同時在決策中還應(yīng)建立反饋制度,需要強調(diào)的是,決策方案必須具有可操作性,否則也是無法形成核心能力的。四是實際的策略舉措。主要指的是在抓創(chuàng)意、過程和決策的同時,還必須認真地擬定策略,具體地作出部署,制定出一系列可行的辦法。

    戰(zhàn)略性措施

    第一,企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的整合、培養(yǎng)與創(chuàng)新。企業(yè)核心競爭力是以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢,而且必須是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源,如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出,建立互補性知識與技能體系,才能獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢,別人才難以模仿。具體而言,這要求中國企業(yè)建立高層決策者戰(zhàn)略評價機制。一方面董事會可以設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會或由CEO(總裁)、CFO(首席財務(wù)經(jīng)理)、CIO(首席信息經(jīng)理)、CTO(首席技術(shù)經(jīng)理)定期召開由各部門、各事業(yè)部、子公司、集團各公司經(jīng)理參加的企業(yè)“競爭能力評價會”,也可邀請管理、技術(shù)方面專家和政府行業(yè)主管部門官員參加,從各方面對企業(yè)核心能力、優(yōu)勢資源進行會診、懇談,評估,研討今后發(fā)展思路;另一方面設(shè)立主要由中、基層員工參與的企業(yè)戰(zhàn)略信息反饋系統(tǒng),如意見箱、網(wǎng)上專欄等。

    第二,圍繞企業(yè)核心能力培育,妥善地實施企業(yè)內(nèi)外交易性戰(zhàn)略,是非常重要的。企業(yè)核心能力本身具有動態(tài)性、開放性。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中不可能守著原有的核心能力一成不變,而是不斷調(diào)整、變化、擴充。如果企業(yè)在核心專長的培育上能夠迅速吸收外來資源,則有可能在較短時間內(nèi)獲得必要的競爭力要素,搶先對手贏得商機。

    第三,注意核心產(chǎn)品的戰(zhàn)略性市場開發(fā)。核心產(chǎn)品是核心能力的物質(zhì)體現(xiàn)和市場體現(xiàn),大力開發(fā)核心產(chǎn)品才能為企業(yè)核心能力培育提供物質(zhì)保證;同時發(fā)展核心產(chǎn)品會使企業(yè)避開在最終產(chǎn)品市場上的激烈競爭,獲得可觀的“虛擬市場份額”,而且能夠繞開在最終產(chǎn)品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制,由此獲得的收入和經(jīng)驗可以加快核心能力的發(fā)展。目前國內(nèi)VCD生產(chǎn)廠家市場大戰(zhàn)是最終產(chǎn)品的競爭,而眾多廠家卻都用的是菲利浦的核心主板這一核心產(chǎn)品,從菲利浦公司的角度看,不管市場上VCD廠家的競爭輸贏如何,我的核心產(chǎn)品市場份額卻絲毫不會動搖,甚至還會得到提高,如新的生產(chǎn)廠家訂貨或者原有產(chǎn)品升級換代。因此只要對核心產(chǎn)品進行不斷開發(fā)、創(chuàng)新,就會使企業(yè)確立持久競爭優(yōu)勢;而且這種開放性戰(zhàn)略還有助于制約競爭對手開發(fā)核心技術(shù)的激勵,不少來華投資的國外大跨國公司都是這么做的,并在一定程度上限制了我國民族企業(yè)的發(fā)展。我們對此一定要有清醒認識。

    第四,以顧客價值系統(tǒng)為導(dǎo)向,進行動態(tài)性、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性開發(fā)。企業(yè)核心能力的打造應(yīng)以顧客價值系統(tǒng)為導(dǎo)向,以學(xué)習能力為基礎(chǔ),著力培養(yǎng)企業(yè)對顧客需求的預(yù)測和反應(yīng)能力,迅速將新觀念、新技術(shù)融入產(chǎn)品的能力,適應(yīng)不同的經(jīng)營環(huán)境的能力以及綜合各種因素進行價值創(chuàng)造的創(chuàng)新能力。美國聯(lián)邦快遞公司在經(jīng)營中意識到必須以最快速度、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)將顧客所需要的商品送到手中,才是企業(yè)生存的唯一原則。為此,它吸收大型商場的商品管理技術(shù),把郵件的發(fā)送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中,開發(fā)了一種“超級追蹤器”,可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術(shù)與郵遞路線規(guī)劃、郵件包裝等其他技術(shù)結(jié)合在一起,便形成了公司服務(wù)質(zhì)量超越于其他企業(yè)之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎(chǔ)是多項動態(tài)性技術(shù)的融合,而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發(fā)點,所以聯(lián)邦快遞公司在今天的國際遞送業(yè)中始終立于不敗之地。國內(nèi)不少企業(yè)近年也意識到這個問題。如小鴨集團的“超值服務(wù)”、小天鵝“顧客永遠是第一”等,都是這方面的很好證明。這方面尤其值得企業(yè)學(xué)習。

    第五,加強對核心競爭力的戰(zhàn)略保護。企業(yè)的核心能力是通過長期發(fā)展和強化建立起來的,是一種無形資產(chǎn),一旦喪失,帶來的損失是無法估計的。因此企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、資助和保護,以避免核心競爭力的喪失。一般核心競爭力喪失的原因有以下幾點:1.核心能力攜帶者流失,導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)外泄或能力無法發(fā)揮。2.在與其他企業(yè)合作中轉(zhuǎn)移掉了。五六十年代日本企業(yè)正是通過在與西方企業(yè)聯(lián)盟、合作中獲取了大量核心技術(shù),支持了自己高速發(fā)展。3、放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。如通用、摩托羅拉在七八十年代退出彩電業(yè)而失去了自己在影視像技術(shù)中的優(yōu)勢。

    在保護核心競爭力時要注意以下幾點:1.加強對核心能力攜帶者的管理和控制,培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠心。2.消除企業(yè)內(nèi)的本位主義,對核心能力攜帶者進行合理配置。3.自行設(shè)計、生產(chǎn)核心產(chǎn)品。4.不要草率處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù),在這些業(yè)務(wù)中可能含有某些具有潛在價值的核心能力、核心能力組成部分或核心能力攜帶者。

    中國企業(yè)在對核心競爭力保護方面意識淡薄,例如傳統(tǒng)工藝景泰藍就是被日本參觀人員學(xué)習、模仿而流失,并最終導(dǎo)致產(chǎn)品在國際市場上一敗涂地。如果核心能力得不到有效保護,企業(yè)在培育中所付出的一切都會白流。