分銷:TCL大戰(zhàn)長(zhǎng)虹的啟示



    長(zhǎng)虹用金融打通了流通

  流通渠道是怎么發(fā)生的?它的管理價(jià)值是什么?渠道管理的未來方向是什么?為了回答這些問題,我們必須先來看看長(zhǎng)虹的成功。長(zhǎng)虹軍轉(zhuǎn)民之后搞彩電生產(chǎn),在四川綿陽這個(gè)地方建立了深度配套的生產(chǎn)作業(yè)過程,它在生產(chǎn)過程中有極強(qiáng)的線效率。 

  但是倪潤(rùn)峰很清楚,這個(gè)廠建在綿陽,違反了經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本規(guī)則。經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本規(guī)則是你的廠要么靠近原材料基地、要么靠近市場(chǎng)?墒蔷d陽離成都有上百公里的路,所謂蜀道難、難于上青天。這種情況下,他要從珠江三角洲千里迢迢地把物料運(yùn)到綿陽,或者把北京咸陽這些彩色管運(yùn)到綿陽,組裝后再千里迢迢運(yùn)往全國(guó)去銷售。長(zhǎng)虹彩電能否快速地進(jìn)入流通領(lǐng)域,一開始就存在著障礙。 

  怎樣打通流通是長(zhǎng)虹面臨的最大問題。但是,倪潤(rùn)峰不可能一夜之間建立起流通渠道。我始終認(rèn)為他是中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)家。因?yàn),他能看透企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的要害是什么,并且能利用金融市場(chǎng)這個(gè)杠桿搞承兌。 

  什么叫承兌呢?比如長(zhǎng)虹把10個(gè)億的產(chǎn)品給鄭百文,鄭百文不需要馬上把錢給長(zhǎng)虹,鄭百文可以通過銀行搞承兌,等產(chǎn)品都賣完了,半年內(nèi)把錢還給銀行,銀行再把錢給長(zhǎng)虹。但長(zhǎng)虹并不把錢拿來直接投入再生產(chǎn),而是借給中介機(jī)構(gòu),如證券業(yè)。通過這種方式,半年承兌就可以產(chǎn)生9個(gè)扣點(diǎn),承兌如果延續(xù)到12個(gè)月,它可以產(chǎn)生18個(gè)扣點(diǎn)。長(zhǎng)虹的生產(chǎn)成本較低,加上這種承兌方式,給經(jīng)銷商的扣點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)時(shí)的康佳等廠商。因此吸引了很多經(jīng)銷商經(jīng)銷長(zhǎng)虹的產(chǎn)品。 

  誰打通了商業(yè)誰就有未來,這就是倪潤(rùn)峰看到的要害。像這種利用金融杠桿制造扣點(diǎn)的,現(xiàn)在還有很多企業(yè)。 

    長(zhǎng)虹與經(jīng)銷商的“博弈”游刃有余

  很多商業(yè)企業(yè)先把終端控制住,控制住后反過來掐住上游的幾大品牌,這些大品牌不得不向他們低頭。然后,商業(yè)企業(yè)把他們的產(chǎn)品以較低的價(jià)格套進(jìn),以更低的價(jià)格甩出去。這一甩不是十元二十元,而是幾十個(gè)億。整個(gè)商品交易過程中,商家是不賺錢的,他真正賺錢的是這幾十個(gè)億的現(xiàn)金流。他可以延遲45天以上把錢支付給供應(yīng)商,可以很早就要求他的下家把貨款打回來。他足以用45天甚至半年時(shí)間拿著這個(gè)錢干什么都可以,因此很多企業(yè)都是做現(xiàn)金流的。產(chǎn)品基本上都是平進(jìn)平出。 

  所以,有時(shí)你看不懂,為什么有些企業(yè)能把他的產(chǎn)品賣得那么便宜。便宜到什么程度?我們來看一看,長(zhǎng)虹出廠價(jià)和他的結(jié)算價(jià)在綿陽是倒掛的,就是出廠價(jià)貴,然后結(jié)算價(jià)便宜。他利用這個(gè)扣點(diǎn)打通流通,掌握一批經(jīng)銷商。然后對(duì)他們說:“如果我給你十四個(gè)扣點(diǎn),你們一次下單多少錢?”所有人擋不住誘惑,因?yàn)樗械牟孰娚a(chǎn)商最高只能給到11個(gè)扣點(diǎn)。這次下單一個(gè)億。這批客戶走了,他又找到第二批客戶,對(duì)他們說:“假如我給你18個(gè)扣點(diǎn),你們一次下單多少錢?”利用這種方式,他一批批地將扣點(diǎn)放下去,一直放到25個(gè)扣點(diǎn),全部放完。 

  這個(gè)市場(chǎng)開始熱鬧了。因?yàn)椋谝慌?jīng)銷商不知道還有比他拿到扣點(diǎn)更高的人。于是,他想慢慢賣。但是長(zhǎng)虹不讓你慢慢賣,長(zhǎng)虹先找到幾個(gè)經(jīng)銷商,告訴他們底價(jià),結(jié)果把量放下去。價(jià)格開始往下走,于是經(jīng)銷商們彼此都較著勁,降價(jià)。假如哪天價(jià)格不往下走了,長(zhǎng)虹再找到一家經(jīng)銷商,再放量,或者原來就有的經(jīng)銷商,再給他讓利,讓他沖量,沖起來以后,價(jià)格再往下走。整個(gè)彩電市場(chǎng)都瘋了,就像股市出現(xiàn)了熊市一樣,誰都想拋貨。 

  長(zhǎng)虹利用這種方式帶動(dòng)了整個(gè)市場(chǎng)的需求量,1996年他創(chuàng)造了440萬臺(tái)彩電的銷量,出現(xiàn)了破天荒的紀(jì)錄。1997年長(zhǎng)虹利用這種方式,創(chuàng)造了660萬臺(tái)的產(chǎn)銷量。同期,TCL只銷了134萬臺(tái),康佳不超過200萬。 

  到了1997年底,有人告訴倪潤(rùn)峰,中國(guó)彩電1998年的需求量是2100萬臺(tái)。長(zhǎng)虹就做了一個(gè)1998年要銷售1050萬臺(tái)的計(jì)劃。所以,在綿陽開記者招待會(huì)時(shí),倪潤(rùn)峰說他要拿回一半的市場(chǎng)份額,要清理門戶。當(dāng)時(shí),業(yè)內(nèi)都很緊張,因?yàn)橥赓Y彩電自1978年從口岸進(jìn)口之后,在90年代末期,一直恒定在12%的市場(chǎng)份額。如果長(zhǎng)虹占50%的份額,那大大小小的彩電企業(yè)都要擠在38%里面,那日子將很難過。 

    號(hào)準(zhǔn)長(zhǎng)虹經(jīng)營(yíng)方式的缺陷

  1997年12月底,TCL找到了我。我告訴TCL,長(zhǎng)虹的這種方式是有缺陷的,它沒有真正地進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域,他是通過高端甩貨給經(jīng)銷商,一級(jí)一級(jí)甩,這個(gè)過程TCL是有機(jī)會(huì)的。機(jī)會(huì)在哪兒?就是要改變銷售方式,降低銷售中心,砍掉大戶,直插終端。如果在終端我賣出去一臺(tái),等于阻塞長(zhǎng)虹進(jìn)入流通領(lǐng)域一臺(tái)。這阻塞的不是長(zhǎng)虹廠子里的電視機(jī),而是長(zhǎng)虹在經(jīng)銷商手里的電視機(jī)。等阻塞完了,長(zhǎng)虹還不知道,這是最關(guān)鍵的。等長(zhǎng)虹醒過來的時(shí)候,格局已經(jīng)變了。 

  像長(zhǎng)虹這種廠家,即使能通過利益打通流通過程,滿足他們大規(guī)模生產(chǎn)過程的要求,但由于缺乏對(duì)這些大大小小投機(jī)商的絕對(duì)支配力,而這些經(jīng)銷商又不是統(tǒng)一的商業(yè)資本,而是一個(gè)個(gè)利益小主體,你想通過他們打天下,等于像孫中山利用一批軍閥打天下一樣,是沒有價(jià)值的。所以倪潤(rùn)峰只對(duì)了一半,另外一半不對(duì),他應(yīng)該建立自己的一支新軍,來掌控中國(guó)流通。就是因?yàn)樗艿搅擞^念的制約,以為流通是商業(yè)資本的事情。 

  也許,大家看到科思寫過的一本書,他講得比較清楚:當(dāng)外部的交易成本大于內(nèi)部管理,那應(yīng)該將外部交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理。當(dāng)內(nèi)部管理成本大于外部交易,那應(yīng)該把內(nèi)部管理轉(zhuǎn)化成外部交易。 

  如果長(zhǎng)虹能用這種觀點(diǎn)看問題,那早些時(shí)候就應(yīng)該得出結(jié)論了。 

  松下幸之助講過一句話也非常到位:大的生產(chǎn)是以大的銷售為前提的,如果廠家不能有效地對(duì)銷售過程控制的話,那你的生產(chǎn)線就得不到有效保護(hù),它的產(chǎn)能威力就發(fā)揮不出來。 

    TCL以速度沖擊長(zhǎng)虹的規(guī)模

  我們把生產(chǎn)過程看作價(jià)值創(chuàng)造過程,把流通過程看做價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程,把消費(fèi)過程看作價(jià)值消費(fèi)過程,那么,這三者之間是有內(nèi)在統(tǒng)一性的。 

  這個(gè)過程是加工對(duì)象通過生產(chǎn)過程進(jìn)入流通過程。什么叫通過?就是產(chǎn)品通過從甲到乙這段距離需要的時(shí)間,我們稱之為速度。所謂速度經(jīng)濟(jì)就是這么提出來的。 

  早些時(shí)候,我們總是認(rèn)為規(guī)模越大越經(jīng)濟(jì)。因?yàn)樵谕葪l件下,規(guī)模增加了,固定費(fèi)用不會(huì)增加,單位產(chǎn)品的固定費(fèi)用是下降的,因此產(chǎn)生了規(guī)模效益這樣的概念。 

  但是,經(jīng)過核實(shí),隨著規(guī)模的擴(kuò)大,邊際效益在下降,甚至?xí)屏阕兂韶?fù)值,因此出現(xiàn)了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象。最著名的解釋是,隨著規(guī)模的擴(kuò)大,內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性增強(qiáng)。這種復(fù)雜性是要消耗能量和資源的,這種消耗使規(guī)模擴(kuò)大本來帶來的好處相互抵消,化為烏有。所以規(guī)模就不經(jīng)濟(jì)了。 

  實(shí)際上,無論是規(guī)模經(jīng)濟(jì)也好還是不經(jīng)濟(jì)也好,其本質(zhì)是加工對(duì)象通過生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域所需要的時(shí)間是不是最少的。所以,規(guī)模經(jīng)濟(jì)被速度經(jīng)濟(jì)所取代。速度經(jīng)濟(jì)基本講的就是使產(chǎn)品如何有效地通過這些基本的價(jià)值過程。 

  如果我們看到了這個(gè)本質(zhì),如何應(yīng)對(duì)長(zhǎng)虹就變得容易了。 

  所以我告訴TCL在終端建立店中店,這樣,你響應(yīng)市場(chǎng)的速度快了。 

  TCL從1998年初接受了我們的看法,砍掉了一批商、二批商,搞店中店和專賣店,在縣級(jí)市場(chǎng)上尋找核心網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商。到1998年底建成一萬個(gè)控制的售點(diǎn),一萬個(gè)售點(diǎn)只要一天賣一臺(tái),一年365天,能賣365萬臺(tái)。整個(gè)1998年TCL的銷售收入增長(zhǎng)了98%,銷量增長(zhǎng)了110%,根據(jù)推算,同期在長(zhǎng)虹手里和經(jīng)銷商手里的庫(kù)存應(yīng)該是400-500萬臺(tái),長(zhǎng)虹的現(xiàn)金流量處于嚴(yán)重缺血狀態(tài)。 

    TCL模仿卡西歐力挽狂瀾

  掌握了流通,銷售不一定就能成功。我對(duì)TCL講,現(xiàn)在是千載難逢的機(jī)會(huì),我們要以卡西歐的經(jīng)營(yíng)方式與長(zhǎng)虹競(jìng)爭(zhēng)。 

  當(dāng)年卡西歐剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí),發(fā)現(xiàn)在電子計(jì)算器市場(chǎng),第一方陣以索尼、日立為代表;第二方陣以松下、東芝為代表;第三方陣以夏普為代表。這等于說剛創(chuàng)業(yè)就一頭撞在了這些巨無霸身上。但他們仔細(xì)研究一下,發(fā)現(xiàn)在這個(gè)市場(chǎng)上,獨(dú)占鰲頭的是夏普。因?yàn)橄钠盏慕?jīng)營(yíng)方式不一樣,他以比別人更快的速度推出新款,實(shí)現(xiàn)暴利。等別人也推出新款時(shí),他早已準(zhǔn)備放量,量一上去,單價(jià)就往下走,然后再把量存起來。等對(duì)手剛推出新款,他已經(jīng)存量了。等到對(duì)手也跟進(jìn)存量時(shí),他又把存量放掉了,又一新款推出。他推款的速度很快,以25%的速度推出新款,以100%的速度拉高產(chǎn)量,以50%的速度拉低售價(jià)。這種方式競(jìng)爭(zhēng)太有力量了。最后,夏普占市場(chǎng)份額30%。 

  卡西歐看到夏普的這種運(yùn)作方式,認(rèn)為自己只能比夏普做得更快,才有贏的余地。于是決定以50%的速度更新品種,以200%的速度拉高產(chǎn)量,以100%的速度拉低售價(jià)。當(dāng)時(shí)卡西歐是沒有資源的,它怎么辦呢?它把工程師集聚到前方的營(yíng)銷領(lǐng)域,根據(jù)消費(fèi)者的反饋,及時(shí)、不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品,然后它在后面組織OEM生產(chǎn)。所以到現(xiàn)在為止,你去看卡西歐公司,它基本是一個(gè)虛擬企業(yè),它的全部產(chǎn)品是通過下階企業(yè)生產(chǎn)。 

  所以,你要把你的資源配置到你的競(jìng)爭(zhēng)模式上,來主導(dǎo)這個(gè)行業(yè)的規(guī)模。 

  5~6年時(shí)間,卡西歐從一個(gè)很小的企業(yè)做起,以這種方式,最終打敗了這些巨無霸,占有市場(chǎng)份額的34%。夏普跌落了17%,而松下等一些大公司紛紛退出了這個(gè)市場(chǎng)。 

  熊彼特講過:企業(yè)家精神就在于不顧手中資源,去捕捉機(jī)會(huì)。 

  他只講了一半,什么是機(jī)會(huì),他沒有講出來?ㄎ鳉W給了我們一個(gè)回答,所謂機(jī)會(huì),就是由主導(dǎo)行業(yè)中強(qiáng)手的經(jīng)營(yíng)方式所決定的。這種經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)造了一種最基本的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則,而這種規(guī)則你遵守與不遵守,就決定你在這個(gè)行業(yè)的未來格局演變中是否處于有利地位。 

  諾基亞、摩托羅拉、愛立信三家企業(yè)曾到新加坡開會(huì),討論對(duì)中國(guó)手機(jī)的對(duì)策。他們認(rèn)為千萬不能犯日本企業(yè)的錯(cuò)誤,不要給中國(guó)企業(yè)更多的機(jī)會(huì)。最后三家達(dá)成共識(shí),變產(chǎn)量、變款式、變價(jià)格。所以,他們的手機(jī)變得速度很快。以諾基亞為例,他第一款進(jìn)入市場(chǎng)了,第二款又跟進(jìn)。第二款跟進(jìn)時(shí),他主要促銷第二款。第一款就提高產(chǎn)量,拉低售價(jià),使銷售量升起來。然后,第二款價(jià)格開始回落,把第一款放掉,拉升第二款的產(chǎn)量,再降價(jià),使銷售量直線上升。一波一波走,變得很快,最后把對(duì)手拖進(jìn)困境。 

  同樣,家電業(yè)已經(jīng)是時(shí)尚業(yè)了,是家居的組成部分。TCL也要和對(duì)手打一場(chǎng)變款式、變產(chǎn)量、變價(jià)格的速度戰(zhàn)。 

  TCL聽明白了,但他們不知道這個(gè)變要花多少代價(jià)。我對(duì)他們說,一年至少要變60款以上,最好達(dá)到100款。如果你不變,經(jīng)銷商也不愿推銷,人的本質(zhì)是喜新厭舊的。但TCL提出疑問:變款式需要模具,一套模具就得300萬人民幣,萬一這款賣不動(dòng)呢?何況有這么多工藝師變款式嗎? 

  很多人的觀念不解放,打不開思路。其實(shí)變款式很簡(jiǎn)單,那些小女孩都能做到,今天早晨出去,頭發(fā)上別兩支小發(fā)卡,明天出去,只別一支大發(fā)卡。每天都在變換。這不就是改包裝嗎?怎么變呢?那就去模仿,日本人不就善于模仿嗎?如果你不模仿日本人,上帝都不會(huì)饒恕你。如果自己搞設(shè)計(jì),我們的工業(yè)設(shè)計(jì)歷史太短,設(shè)計(jì)水平還達(dá)不到一定的審美層次,而且,很多人都崇洋媚外。 

  現(xiàn)在TCL就是以這種方式,每年能做到變換70款,速度很快。 

  我曾和很多老板講過,你要進(jìn)入一個(gè)行業(yè),如果你看不透這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式,你就不要進(jìn)去。很多老板問我:什么樣的行業(yè)賺錢?我認(rèn)為什么樣的行業(yè)都有人賺錢,賺不賺錢不在于行業(yè)本身,而在于你用什么樣的經(jīng)營(yíng)方式去賺錢。為什么中國(guó)一些企業(yè)像屬螃蟹的,一紅就死了?因?yàn)樗麄儧]有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一個(gè)行業(yè)強(qiáng)手的經(jīng)營(yíng)模式,那你就要改變規(guī)則;但如果你不能改變規(guī)則,就要模仿他們并比他們做得還狠。