如果沒(méi)有戰(zhàn)略 企業(yè)將會(huì)怎樣?


  “中國(guó)著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里?”

  ——從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?/P>

  任何關(guān)注中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人,都不可能避開(kāi)格蘭仕。第一,它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo):以規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)整合家電行業(yè);第二,它有明確的實(shí)現(xiàn)手段:以?xún)r(jià)格戰(zhàn)作為基本利器,將對(duì)手淘汰出局;第三,它有明確的企業(yè)定位:全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。

  格蘭仕也可以稱(chēng)得上是有中國(guó)特色的企業(yè)之一,這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面:第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌,成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一;第二是它通過(guò)將國(guó)外生產(chǎn)線(xiàn)搬來(lái),通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)做“世界制造中心”的OEM模式,這對(duì)中國(guó)加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。

  所以,對(duì)“格蘭仕模式”的討論對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義,這種意義我覺(jué)得甚至超過(guò)“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理,討論張端敏的“企業(yè)文化”;而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù),討論格蘭仕如何獲得“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以在沒(méi)有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本(這是中國(guó)企業(yè)普遍偏愛(ài)的兩個(gè)“成功要素”)為支撐的“價(jià)格戰(zhàn)”,能夠支撐它的長(zhǎng)期持續(xù)嗎?戰(zhàn)略真的無(wú)用嗎?格蘭仕的價(jià)格與沃爾瑪?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)有什么不同

  ·為什么過(guò)去的成功可能還會(huì)成為未來(lái)發(fā)展的阻礙?因?yàn)槠髽I(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”或“核心競(jìng)爭(zhēng)力”,可能并不在一個(gè)層面上。

  ·為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格”只是一種表象?因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力,這就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

  當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢(xún)公司從企業(yè)套“錢(qián)”,或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí),戰(zhàn)略就失去了其真正的含義:回答企業(yè)憑什么在未來(lái)存在,企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。請(qǐng)注意,我這里用的是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而不是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),為什么?因?yàn)楸容^競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì),而持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。

  格蘭仕的發(fā)展過(guò)程對(duì)這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋?zhuān)裉m仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來(lái),格蘭仕到目前為止,獲得的不過(guò)是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),無(wú)論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢(shì)的勝利,還是它在市場(chǎng)上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利,都是相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的,這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利,而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。

  明確這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要,因?yàn)檫@可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得,過(guò)去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng),也就是我們說(shuō)的百年老店并沒(méi)有什么必然的幫助,相反可能還會(huì)成為阻礙。道理很簡(jiǎn)單,企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力”,可能并不在一個(gè)層面上,前者是對(duì)資源、對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握,而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作,兩者之間的結(jié)合并不是天然的,往往是沖突與交融并存,而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)。

  但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近,其營(yíng)銷(xiāo)總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣,聲稱(chēng)沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。言下之意就是,格蘭仕為什么不可以憑“價(jià)格戰(zhàn)”成為家電老大?

  但沃爾瑪真的是憑“低價(jià)”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎?從表面上看,情況的確如此,但事實(shí)上低價(jià)和商品多樣化策略只不過(guò)是沃爾瑪成功的表象,因?yàn)樵谶@種策略的背后,是沃爾瑪從70年代開(kāi)始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系,以及80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。1983年,沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1/4購(gòu)買(mǎi)了一套衛(wèi)星系統(tǒng),1988年,沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò),到1989年,沃爾瑪甚至在卡車(chē)上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。

  而在經(jīng)營(yíng)策略上,沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄,就是那批中低收入的本地居民。針?duì)這批居民,沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”,而且還有歸宿感和忠誠(chéng)感:1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”,這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店,沒(méi)有柜臺(tái),所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售,這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn),卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周?chē)顚?duì)手無(wú)可奈何,“山姆會(huì)員店”光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了100多億。

  我曾經(jīng)研究過(guò)近百年來(lái)是哪些因素使當(dāng)時(shí)的500強(qiáng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)我發(fā)現(xiàn)基本的演化過(guò)程大致是:1910~1920年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);1920~1930年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理;1930~1940年間是所謂的人際關(guān)系管理;1940~1950年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu);1950~1960年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃;1960~1970年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè);1970~1980年間強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)。而進(jìn)入90年代,強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等。

  所以,你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)!皝(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),如果你深入去看今天的沃爾瑪,它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代,沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃、它的知識(shí)管理一定都是國(guó)際水準(zhǔn)。所以我說(shuō)沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象,它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力,這是它的內(nèi)在能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為500強(qiáng)的老大根本原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的!「裉m仕有沒(méi)有戰(zhàn)略:從核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)的質(zhì)疑

  ·核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大,是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn),是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

  ·“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意”是一個(gè)似是而非的判斷,因?yàn)檫@種判斷不僅不是什么對(duì)消費(fèi)者的善意,反而真正是對(duì)消費(fèi)者的惡意。

  大部分將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)看作戰(zhàn)爭(zhēng)和政治謀略的企業(yè)家,打骨子里看不起理論,但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的,這就是格蘭仕的“全球制造中心”過(guò)去叫全球生產(chǎn)車(chē)間模式。

  這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來(lái)主義”——將對(duì)方的生產(chǎn)線(xiàn)搬過(guò)來(lái),OEM的同時(shí)做自己的產(chǎn)品。比如A品牌的生產(chǎn)線(xiàn)搬過(guò)來(lái),就生產(chǎn)A;B生產(chǎn)線(xiàn)搬過(guò)來(lái),就生產(chǎn)B;多余出來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕,因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”。在法國(guó),一周生產(chǎn)時(shí)間可能只有24小時(shí),而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒,可以24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)。也就是說(shuō),同樣一條生產(chǎn)線(xiàn),在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè)星期。據(jù)說(shuō)格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國(guó)公司全方位合作,就是依靠這種“拿來(lái)主義”。

  靠這種成本優(yōu)勢(shì),格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià),獲得了微波爐的霸主地位,同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過(guò)降價(jià),格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門(mén)檻:如果想介入,就必須投巨資去獲得規(guī)模,但如果投巨資做不過(guò)格蘭仕的盈利水平,就要承擔(dān)巨額虧損,即使做過(guò)格蘭仕的盈利水平,產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無(wú)利可圖。憑此,格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè),并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng),使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。

  這就是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎?我認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)對(duì)格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力存在著諸多誤解,包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯(cuò),格蘭仕在微波爐的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的,但“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力,格蘭仕也不可能通過(guò)“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長(zhǎng)與繁榮。

  當(dāng)我們談到核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候,必須明確三點(diǎn):

  1.核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大。

  2.核心競(jìng)爭(zhēng)力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。

  3.核心競(jìng)爭(zhēng)力是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

  所以,“拿來(lái)主義”如果單單是指格蘭仕所說(shuō)的將生產(chǎn)線(xiàn)拿來(lái),或單純是“加班”,那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用,不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力,那對(duì)手就很容易仿效,仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢(shì),但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí),你就落后了。

  日本公司在這方面是最好的例子。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷(xiāo)到全球,日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價(jià)格引起了美國(guó)等西方國(guó)家的恐慌,但大部分日本公司十多年后又落后了,為什么?因?yàn)榈统杀静⒎情L(zhǎng)久之計(jì),消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是:對(duì)創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價(jià),而對(duì)優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價(jià)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有太多的差異,消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇,最后的結(jié)果必然是滿(mǎn)盤(pán)皆輸。日本公司在近年來(lái)的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋?zhuān)镜脑蛘鐟?zhàn)略家波特說(shuō)的那樣:日本公司沒(méi)有戰(zhàn)略。

  格蘭仕也像日本公司一樣沒(méi)有戰(zhàn)略?從對(duì)日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是:第一,格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功,但這種成功會(huì)將消費(fèi)者逼到只從價(jià)格選擇產(chǎn)品的地步,結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺(tái)“對(duì)話(huà)“上有人對(duì)格蘭仕降價(jià)的道德評(píng)價(jià):“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意。”不錯(cuò),電子表基本上沒(méi)價(jià)了,消費(fèi)者又獲得了什么?而當(dāng)卡西歐的G系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到100多美金,反而風(fēng)行全球的時(shí)候,難道這是“惡意”?;如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去,那么,最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。不是嗎?格蘭仕的市場(chǎng)占有率按它自己的說(shuō)法是超過(guò)60%,絕對(duì)的老大,可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn),就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由,這種有壟斷反而無(wú)利的格局說(shuō)明了什么?消費(fèi)者真會(huì)從中獲利?從電子表的例子我有理由不相信。什么是戰(zhàn)略?沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

  ·沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng),但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別:格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢(shì)的道路,而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。

  ·沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢(shì):基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。

  就持續(xù)的意義而言,我們幾乎可以斷定只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)。同樣也只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長(zhǎng)。由此,我們才能懂得,為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去?原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來(lái)就不是沃爾瑪持續(xù)的原因,沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力——出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力,并將這一能力作為公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。

  正是基于這一核心,沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的優(yōu)勢(shì)。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”,通過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排,使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭,最終使沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。也許有人會(huì)問(wèn),格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤(rùn)比行業(yè)平均利潤(rùn)低嗎?

  不錯(cuò),單從價(jià)格上比的確如此,但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸?kù)房可以在非常短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店85%的存貨?為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢,這個(gè)過(guò)程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合,做了三個(gè)方面的投資與管理:第一,投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng),建立了一套專(zhuān)用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù),公司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng),幫助分店經(jīng)理之間交流市場(chǎng)信息;第二,要求它的高級(jí)管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境,以使各分店的經(jīng)理主動(dòng)了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng);第三,通過(guò)員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃,激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。

  所以,沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng),但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別:格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路,而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維·格拉斯(David Glass)所說(shuō)的那樣:我們始終堅(jiān)持從內(nèi)部挖潛,穩(wěn)扎穩(wěn)打,從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事。而格蘭仕呢?我在《中國(guó)企業(yè)家》今年第七期對(duì)格蘭仕有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力提出了質(zhì)疑,它的兩位老總在第九期上對(duì)我的回應(yīng)是:做出絕對(duì)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)!

  所謂比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與別人比較的優(yōu)勢(shì),是一種外在的優(yōu)勢(shì),外在的優(yōu)勢(shì)怎么可能絕對(duì)?

  所以,我認(rèn)為格蘭仕在通過(guò)大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后,目前的致命問(wèn)題卻是“沒(méi)有戰(zhàn)略”。當(dāng)我聽(tīng)到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候,當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠(chǎng)商安于做“OEM”工廠(chǎng)的時(shí)候,我特別想問(wèn)格蘭仕一個(gè)問(wèn)題:如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢(shì)外包給其他廠(chǎng)家,為你做OEM,那么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略?

  我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題才是格蘭仕目前所有問(wèn)題的核心,我認(rèn)為格蘭仕未來(lái)之路上最大的問(wèn)題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”后,它這場(chǎng)“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上,得到的也只是一個(gè)含糊的回答:“在涉足的領(lǐng)域中,迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透,構(gòu)筑世界一流企業(yè)!睂⒆约旱慕(jīng)營(yíng)范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國(guó)公司都存在這種偏好,是不是學(xué)GE我不知道,但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話(huà),這是戰(zhàn)略大師波特的話(huà):“典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為,成長(zhǎng)就必須放寬限制!

  而在這一點(diǎn)上,格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長(zhǎng)的道理”。要說(shuō)價(jià)格戰(zhàn),沃爾瑪是真正的贏家,在1962年的前10位廉價(jià)零售商中(沃爾瑪在這一年開(kāi)設(shè)廉價(jià)零售業(yè)務(wù))沒(méi)有一家在20年后。幾家大型的廉價(jià)連鎖店,如King's、Korvette's、Mammoth Mart、W.T.Grant、Two Guys、Woolco和Zayre,都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)。沃爾瑪憑什么在這樣一個(gè)沒(méi)有多大吸引力,并且激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中成為全球首富?為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價(jià)?為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆·沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展?

  如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程,會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是通過(guò)向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是:“如果你想讓店里的員工照顧好顧客,你就必須確保你要照顧好店里的員工。”活爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段,實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔(P&G)公司是很強(qiáng)硬的,當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后,并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬,而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系,它告訴寶潔,我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī),結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠(chǎng)商之一,寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品,到1993年,沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶(hù),每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù),約為寶潔公司總收入的10%。沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng):中國(guó)公司為什么迷戀價(jià)格戰(zhàn)?

  ·價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式,價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題,問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。

  ·惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力,而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒(méi)有戰(zhàn)略,中國(guó)大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。

  在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域,我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái)描述中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)有人似懂非懂地說(shuō)“降價(jià)”是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的善意,接下來(lái)甚至就有人在報(bào)紙上公開(kāi)對(duì)廠(chǎng)商們呼吁:歡迎價(jià)格戰(zhàn)。

  為什么中國(guó)大部分公司迷戀價(jià)格戰(zhàn)?基本原因有兩點(diǎn):第一,中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化,大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng);第二,中國(guó)的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法,除了價(jià)格戰(zhàn)這類(lèi)粗獷的擴(kuò)張型打法之外,對(duì)別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。

  中國(guó)人的生活在這20年間的變化稱(chēng)得上是翻天覆地有專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒(méi)有什么是供不應(yīng)求的,這種狀況無(wú)疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時(shí)候怎么競(jìng)爭(zhēng)??jī)r(jià)格就是一種自然的選擇,好比是菜場(chǎng)上賣(mài)的多而買(mǎi)的少,只好你我比著法降價(jià)來(lái)吸引顧客。是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢?飲料市場(chǎng)早就供大于求,娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái),水從三四元也降到了塊把錢(qián),但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見(jiàn)這種價(jià)格戰(zhàn)。

  其實(shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中,我們已經(jīng)清楚地看到,價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式,價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題,問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏:當(dāng)我們?cè)诋a(chǎn)品(比如沃爾瑪根據(jù)市場(chǎng)選擇商品)、客戶(hù)(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開(kāi)始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過(guò)車(chē)隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨)等作出選擇時(shí),事實(shí)上等于在說(shuō),因?yàn)橛羞x擇,你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上,從而做得比別人強(qiáng)。

  全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、SAP的副主席哈索·普拉特納這樣指出:“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。真正的考驗(yàn)是,即使我們并未推銷(xiāo)我們的產(chǎn)品,仍會(huì)有許多買(mǎi)主找上門(mén)來(lái)嗎?”這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了,你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格戰(zhàn),也可以像SAP一樣選擇顧客價(jià)值,因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo),你是和自己滿(mǎn)足特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng),而別人選擇他們自己的目標(biāo),是在與他自己滿(mǎn)足它特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)。

  一旦每家公司的價(jià)格都有自己特定的含義,當(dāng)然也就沒(méi)有了惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力。如果我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話(huà),那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇,以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同樣,聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái),憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇,以及分銷(xiāo)增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配,獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境,也主要是戰(zhàn)略性的:海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效,而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷(xiāo)能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個(gè)時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么?如果我們能夠回答這個(gè)問(wèn)題,我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致什么,也會(huì)懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。

  應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理,當(dāng)你和其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí),其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶(hù)在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競(jìng)爭(zhēng),而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上(無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格)的競(jìng)爭(zhēng),在這個(gè)時(shí)候,真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。所以,打不打價(jià)格戰(zhàn)并不重要,重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。

  什么是戰(zhàn)略思考?在我看來(lái)所謂的戰(zhàn)略思考無(wú)非要回答一個(gè)基本的問(wèn)題:如果你設(shè)想失去目前支撐比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“核武器”之后,你能夠找到并擁有下一個(gè)“武器”來(lái)繼續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),那么,你的公司就是有戰(zhàn)略的,否則,就只是有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。試想一下,如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)模”就是格蘭仕永遠(yuǎn)的“核武器”,格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做?而如果你目前依靠的最重要的資源沒(méi)有了,你是否需要戰(zhàn)略?

  在戰(zhàn)略的意義上,企業(yè)就像你手中握住的小鳥(niǎo),是死是活全在于你對(duì)它的未來(lái)的判斷與選擇。

  姜汝祥

  北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士,曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場(chǎng)經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理,后受邀到美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者,回國(guó)后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn),現(xiàn)任北京錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理。

  在美國(guó)期間,與美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》研究項(xiàng)目,是多家大型企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn),國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專(zhuān)家。他的電子郵件是:jack@m(xù)yzion.com