后來居上 “羊”變“狼”的經典案

  長久以來,激烈的市場競爭向我們演繹了一個又一個“狼”吃“羊”的故事,后進入的中小企業(yè)由于在品牌、營銷、成本等方面與大企業(yè)存在著差距,時刻面臨著被大企業(yè)這只“狼”吃掉的危險。那么,作為行業(yè)的后來者和相對弱小者,是否就永遠只能承受著“人為刀俎,我為魚肉”的命運?如何擺脫?

  “狼有狼道,羊有羊路”。對于不同規(guī)模的企業(yè)來說,其必然也存在著不同的優(yōu)勢或者缺點,生存博弈之間,遏制或者被遏制,永遠是一道誰也無法知曉答案的難題。

  案例之一:雅戈爾的跟跑與超越

  對于一個實力相對較弱或剛剛進入某個行業(yè)的企業(yè)來說,要想壯大或者超越,應該說除了跟隨以外,沒有其他任何可行的捷徑。

  選擇一個可以跟隨的對象,然后通過在產品、渠道、營銷甚至終端等各個方面實行“模仿秀”,接著積累實力,看準時機,在某一個時段迅速崛起,從而趕超對手,搶占市場地位,是成就許多中小企業(yè)向大企業(yè)轉型的制勝法寶。

  在這方面,雅戈爾追逐杉杉并最終完成超越,可謂是業(yè)內一個非常經典的案例。

  當我們翻閱服裝行業(yè)的歷史時,我們可以發(fā)現(xiàn),從1993年到1999年,杉杉的主業(yè)西服連續(xù)保持7年在全國占有率第一,表面上看,在此期間,杉杉無論從收入排名還是利稅排名上,都始終壓著雅戈爾,而實際上,從“青春服裝廠”起家的雅戈爾,在其無論是規(guī)模還是產品等方面都不如杉杉的情況下,在某些方面正是以杉杉為樣板,并努力通過在渠道等方面的差異化,緊緊追隨杉杉的發(fā)展步伐,使其基本保持了在服裝行業(yè)的前幾位排名。

  此后,隨著雅戈爾在產品技術、渠道推廣、終端銷售等方面逐步趨向成熟,而杉杉在戰(zhàn)略決策等某些方面的失誤等原因,雅戈爾迎來了“翻身”的機會,1998年,雅戈爾的主營業(yè)務收入和凈利潤超過杉杉;1999年,雅戈爾在收入及利稅排名都超越了杉杉,并由此奠定了雅戈爾時至今日牢固占據(jù)服裝行業(yè)頭把交椅的地位。

  點評:對于大企業(yè)特別是在行業(yè)內排名數(shù)一數(shù)二的企業(yè)來說,由于發(fā)展沒有可參照的目標,在發(fā)展的過程中就很容易陷入到“盲點”中,而這種“盲點”一旦被企業(yè)領導者當作“目標”,其最終結果往往是致命的。反之,對于相對弱小的企業(yè)來說,緊隨大企業(yè)的步伐,通過準確和有效的模仿,不僅能迅速提升企業(yè)實力,站穩(wěn)腳跟,同時還能通過長時間的積累和沉淀,造就其最終“一飛沖天”的驚人效果。

  案例之二:奧克斯以事件營銷提升知名度

  對于現(xiàn)代企業(yè)來說,市場競爭的一條鐵律,就是誰能在最短時間內最大限度地聚焦公眾目光,獲得相對較高的公眾關心度和知名度,從而保證誰最終獲得更多的市場機會。

  在空調企業(yè)素有“壞小子”之稱的奧克斯,在其最初成名之時,便是以事件營銷等超常規(guī)手段,堅持不按牌理出牌的營銷手段,達到了聚焦眼球的效果,最終在空調界一炮打響,奠定了其目前在國內空調行業(yè)前四強的地位。

  從1994年開始,奧克斯進軍空調行業(yè),但直到2000年以前,奧克斯在國內還仍然只是個無名的小廠家。然而,從2000年開始,已經有了足夠的技術和實力的奧克斯開始發(fā)力了,當年2月,奧克斯巧借免檢空調之名,打出了“免檢是爹、平價是娘”的降價宣言,憑借著這一業(yè)內聞名的“爹娘革命”,奧克斯在一夜間從幕后走到臺前,迅速提高了奧克斯在國內的知名度。

  隨后,奧克斯再做驚人之舉,當著全國媒體的面,公布“中國空調成本白皮書”,將行業(yè)內最為忌諱的產品成本大白于天下,贏得了絕大多數(shù)的消費者支持,品牌可信度隨之攀升,其產品銷量也在短期內飛速提升。此外,奧克斯在2002世界杯前夕,借助米盧的名人效應,打響了品牌美譽度;借著“一分錢空調”的噱頭,狂轟廣東市場,提升了行業(yè)地位。可以說,奧克斯通過事件營銷吸引受眾眼球,是其在短短幾年內取得空調發(fā)展奇跡的根本基石。

  點評:“核心競爭力”概念的締造者之一-加里?哈默爾認為所有的公司都可以分為三大類,即規(guī)則制定者、規(guī)則接受者和規(guī)則破壞者。毫無疑問,奧克斯應是屬于規(guī)則破壞者,是一個不按常理出牌、以創(chuàng)新突破為根本的革命者,其目前的成功與其當初的“非事件不營銷”有著根深蒂固的關聯(lián)。

  案例之三:農夫山泉的“藍!睉(zhàn)略

  在沒有產品、渠道、終端等等優(yōu)勢的背景下,小企業(yè)要挑戰(zhàn)大企業(yè),小品牌要挑戰(zhàn)大品牌,只有一個辦法,那就是想辦法改變游戲規(guī)則,使事物朝著對自己有利的方向發(fā)展。

  作為飽和度極高,同時也是完全競爭程度最高的產業(yè)之一,中國的飲料市場令許多精明的商家望而卻步,然而,在這片聲勢浩大的“水戰(zhàn)”中,以后來者身份實現(xiàn)后來居上的農夫山泉,卻在瓶裝飲用水市場脫穎而出,成就了事業(yè)。

  在最初切入飲用水市場的時候,農夫山泉高層敏銳地發(fā)現(xiàn),盡管市場上的“水戰(zhàn)”打成一片,但因為產品的高度同質化、宣傳理念的雷同等原因,使得越來越的水品牌面臨消費者“去除有害物質、同時也去除水營養(yǎng)”的質疑。

  由此,農夫山泉推出了在業(yè)內被稱為“重磅炸彈”的“天然水”,并將中國的水市場一分為二,設置了“天然水”與“純凈水”的健康之爭,而在當時名不見經傳的農夫山泉則儼然成了“天然水”的代表。此后,農夫山泉的發(fā)展呈現(xiàn)了蒸蒸日上的局面,時至今日,農夫山泉仍然堅持這一產品差異化,并不斷取得成功。

  點評:一個沒有力量去打敗大行業(yè)的企業(yè),卻完全可以通過細分市場做自己的“老大”。在未來市場上,產業(yè)高度細分將是一個不可逆的發(fā)展趨勢,盡管產品同質化的現(xiàn)象依然存在,盡管在一個行業(yè)要開辟一個新的品類非常困難,但正是在這種困難的背景下,才愈能涌現(xiàn)出有創(chuàng)新能力、開發(fā)能力的企業(yè)隊伍。集中自己的優(yōu)勢資源,發(fā)掘新的品類,并盡最大努力去實現(xiàn)它、成就它,那么,這個企業(yè)的成功,將指日可待。